Спроможність має ціну. Чому громадам потрібен доступ до компетенцій

10 липня 2026 р. 08:49

10 липня 2026 р. 08:49

У дискусіях про відбудову дедалі частіше звучить неприємна, але чесна думка: вузьким місцем можуть стати не лише гроші, а й здатність органів місцевого самоврядування (ОМС) якісно їх використати. Нещодавно ZN.UA вже порушувало цю тему , аналізуючи проблему спроможності громад як один із ключових викликів відбудови та євроінтеграції України. Це вже не теоретична пересторога. У матеріалі порталу «Децентралізація» від вересня 2025 року про стан реалізації реформи управління публічними інвестиціями серед основних викликів громад названо нестачу кадрового потенціалу — близько 70% відповідей.

Але важливо й інше: поруч із проблемою дефіциту фахівців там фігурують обмеженість фінансування, брак даних та аналітики, труднощі із залученням інвесторів та інструментів моніторингу. Тобто йдеться не лише про «немає людей». Можна говорити про ширший дефіцит управлінської спроможності. Питання полягає вже не лише в тому, як збільшити кількість людей у штаті, а й у тому, як навчитис ь ефективно керувати необхідною експертизою, якої громаді бракує.

Штатний розпис — не панацея

І саме тут легко помилитися з «лікуванням». Коли система бачить кадровий голод, вона за звичкою тягнеться до штатного розпису: додати відділ, створити сектор, передбачити ще кілька посад. Це заспокоює. Дає ілюзію порядку. Створює враження, ніби все під контролем уже тільки тому, що в структурі ради з’явилися правильні назви. Ми взагалі любимо те, що можна порахувати, звести в таблицю і показати в службовій записці. Натомість не завжди вважаємо пріоритетами вміння вчасно знайти потрібну інформацію, зібрати команду під завдання, залучити сильну експертизу ззовні й довести справу до результату.

Пропоную звернути увагу на малий бізнес. Коли ФОП, невелика компанія чи сімейне підприємство не мають у штаті юриста, бухгалтера, маркетолога, ІТ-фахівця чи проєктного менеджера, ніхто не оголошує їх неспроможними. Це звична робоча модель: частину компетенцій організувати всередині, а решту — купувати на ринку, залучати через партнерства та професійні контакти. Малий бізнес часто й тримається саме на вмінні не тягнути на собі все й одразу.

З органами місцевого самоврядування чомусь працює інша логіка. Якщо у виконавчому апараті немає всіх можливих компетенцій, одразу починаються розмови про слабкість. Наче сільська чи селищна рада має бути одночасно проєктним інститутом, аналітичним центром, інвестиційним офісом, школою підготовки кадрів і ще трохи чарівною паличкою. І все це в умовах дефіцитного бюджету, кадрового голоду, війни та зростання очікувань від громад.

Саме тут і потрібна інша управлінська оптика. Ми плутаємо володіння компетенціями з доступом до них. А між цими речами різниця принципова. Спроможність органу місцевого самоврядування — це здатність вчасно зрозуміти, яких знань і навичок бракує для конкретного завдання та де їх узяти за потреби. Не накопичувати все «про запас», а грамотно керувати набором власних і залучених компетенцій.

Збудувати, купити, запозичити

У бізнесових та академічних середовищах цю логіку давно описують саме так. Зокрема в Києво-Могилянській бізнес-школі Едуард Мальцев неодноразово говорив про рамку «збудувати, купити, запозичити», а 2024 року окремо розгорнув цей підхід у колонці про управління портфелем компетенцій. Ідеться не про модну термінологію, а про дисципліну мислення: які компетенції організація має вирощувати всередині, які — купувати на ринку, а які — залучати через партнерства та мережі.

Для місцевого самоврядування ця рамка швидко сходить із теорії на землю. Знання території, довіру мешканців, політичну відповідальність, здатність ухвалювати рішення й бути грамотним замовником треба вирощувати всередині. Аналітику, соціологію, проєктування, юридичний супровід чи навчання команди часто розумніше купити під конкретне завдання. А частину знань варто брати через асоціації, університети, сусідні громади, міжнародні програми та професійні мережі.

У цьому, на мою думку, й полягає сучасна управлінська логіка. Не має універсального рішення, коли всі компетенції потрібно тримати всередині організації. Спочатку громада має визначити, якої саме експертизи їй бракує, а вже потім обрати найкращий спосіб її отримати: сформувати власну компетенцію, залучити партнерів чи придбати професійну послугу.

Намагатися запхати все це в штат ради — старий український спосіб лікувати управлінську проблему новими посадами. Виглядає солідно, але результату не гарантує. Солідний вигляд, як відомо, ще не збудував жодного водогону.

Тут добре працює побутова аналогія. Коли людина купує автомобіль, вона не будує одразу власну автомийку, шиномонтаж і станцію технічного обслуговування. Автовласник користується спеціалізованими сервісами тоді, коли вони потрібні. І ніхто не вважає це ознакою його слабкості. З радою так само.

У нормальн ому управлінському підході спочатку має бути функція, потім повноваження й ресурс, а вже далі — посада. У нас часто навпаки: є рядок у штатному розписі — отже, треба когось узяти на роботу. А потім уже система якось придумає, чим ця людина займатиметься. Це зручно для канцелярії, але погано для результату.

У Європейському Союзі місцева влада давно не працює в режимі «все самі». JASPERS допомагає містам, регіонам і органам влади готувати якісні інвестиційні проєкти. URBACT будує мережі навчання й обміну між містами, зокрема запускає окрему програму для України та Молдови. У Великій Британії Local Partnerships надає радам експертизу під складні завдання. Тобто муніципальна спроможність там тримається не лише на штатах, а й на доступі до знань, дорадчих сервісів і зовнішньої підтримки.

Це добре стикується і з логікою євроінтеграції: Єврокомісія у звіті щодо України окремо наголошує на потребі посилювати спроможність місцевого рівня — від управління публічними інвестиціями до підготовки й виконання проєктів.

Саме тому питання сьогодні полягає не лише у фінансуванні громад, а й у тому, чи матимуть вони доступ до потрібної експертизи тоді, коли вона потрібна.

Компетенції як ресурс розвитку громад

В Україні поступово формується новий сегмент економіки — ринок професійних послуг для місцевого самоврядування. Йдеться не лише про проєктантів чи будівельних підрядників, а передусім про аналітику, соціологію, стратегічне планування, створення проєктних офісів, навчання команд та підготовку інвестиційних рішень. І цей перелік не є вичерпним. Завтра додадуться цифрові сервіси, автоматизація процесів, територіальний маркетинг і рішення на основі штучного інтелекту. Список потреб лише розширюватиметься.

Цей ринок не є примхою консультантів. Він виникає там, де спроможність стає дефіцитним ресурсом. Її можна намагатися розподіляти адміністративно — через нові структури, центри й інші вертикальні та горизонтальні надбудови. Або ж створювати умови, за яких громада легально, швидко та якісно отримує доступ до потрібної компетенції. Перший шлях нам добре знайомий. Другий ми лише починаємо сприймати всерйоз. Потреба громад у спеціалізованій експертизі зростає швидше, ніж здатність утримувати всі ці компетенції всередині апарату.

Одним із наслідків такого процесу стає розвиток цього сегмента. Адже 1469 громад навряд чи одночасно залучать до команди власних стратегів, аналітиків, проєктних менеджерів чи фахівців з інвестиційного планування. Частину цієї потреби традиційно закриватимуть університети, асоціації органів місцевого самоврядування, міжнародні програми та громадський сектор. Водночас попит на спеціалізовану експертизу, найімовірніше, зростатиме. Завдання держави та донорів у такій моделі — не заміщати цей ринок, а забезпечити громадам доступ до якісних професійних послуг через різні механізми підтримки.

Те, що такий попит уже формується, підтверджує й практика роботи з громадами. Лише протягом 2025 та першої половини 2026 року було навчено понад тисячу посадовців органів місцевого самоврядування та надано допомогу в підготовці двох десятків стратегій розвитку громад. Це свідчить про те, що громади дедалі частіше звертаються не лише по готові документи, а й по експертизу для виконання конкретних управлінських завдань.

Якщо вже говорити мовою цифр, то варто визнати очевидне: рівень оплати праці в більшості ОМС (особливо на рівні сільських і селищних громад) сьогодні залишається критично низьким. Посадові оклади спеціалістів у громадах часто є копійчаними — на рівні 10–14 тис. грн «на руки». За такі гроші знайти у штат підготовленого фахівця, здатного працювати з аналітикою чи стратегічним плануванням, сьогодні фізично неможливо.

Щоб залучити до штату фахівця високого рівня, громаді довелося б забезпечити йому конкурентну зарплату. З урахуванням ЄСВ, відпусток, організації робочого місця, техніки та навчання утримання такої професійної одиниці обходилося б бюджету щонайменше у 380–400 тис. грн на рік.

Для порівняння: соціально-економічний аналіз та опитування мешканців як передумова розроблення стратегії коштували цього року по 98,5 тис. грн — такі послуги замовляли Яблунівська та Новоолександрівська громади. Розроблення самої стратегії обійшлося Вербківській громаді у 99,5 тис. грн. Тобто приблизно за 200 тис. грн ОМС може отримати готовий стратегічний документ від ринкових експертів.

Однак цей приклад свідчить не стільки про те, що одна модель дешевша за іншу, скільки про таке: не кожну компетенцію доцільно або й можливо постійно утримувати в штаті. За умов тотального кадрового голоду, низьких посадових окладів і обмежених бюджетів громади дедалі частіше змушені залучати певний фах іззовні, коли виникає така потреба, щоб отримати необхідний результат. Ідеться не про відмову від власних фахівців, а про вміння обирати найефективніший спосіб залучення потрібного ресурсу.

Посада забезпечує присутність і процес. Послугу ж можна замовляти під результат. Для управлінця, який уміє рахувати, цього аргументу вже достатньо, щоб не поклонятися штатному розпису як предмету культу.

Так дедалі частіше мислить бізнес — і цей підхід може стати одним із чинників посилення управлінського потенціалу органів місцевого самоврядування.

Спроможність починається з правильного замовника

Водночас зовнішня експертиза — не чарівна кнопка. Вона може підсилити громаду, а може лише замаскувати її слабкість. Якщо найняти сильного консультанта, але поставити йому нечітке завдання, то отримати добрий результат майже нереально. І тут проходить важлива межа: ключове питання полягає не в тому, чи має рада «свого» спеціаліста на кожен можливий випадок, а в тому, чи є вона кваліфікованим замовником — чи здатні її виконавчі органи правильно поставити завдання, зрозуміти, якої саме компетенції бракує, обрати сильного виконавця, перевірити результат і перетворити зовнішню допомогу на власне управлінське рішення.

Ми надто довго робили вигляд, що спроможність живе у штатному розписі. Насправді ж вона народжується там, де місцева влада вміє вчасно знайти потрібне знання, залучити необхідний фах і перетворити його на якісне управлінське рішення — і саме ця спроможність, а не кількість посад у структурі ради, дедалі більше визначатиме успішність громад у період відбудови. Можливо, це і є головним уроком для українських громад: мислити варто не категоріями штату, а категоріями компетенцій — так, як це давно робить успішний бізнес.

Політика