Як Метінвест планує роботу під час війни: Юлія Данкова розповіла про адаптивне управління

30 жовтня 2026 р. 17:15

30 жовтня 2026 р. 17:15

Фінансова директорка Групи Метінвест Юлія Данкова на 24th Ukrainian CFO Forum у Києві розповіла, як компанія організовує бізнес-планування в умовах війни, реагує на логістичні обмеження та переглядає виробничі й фінансові рішення залежно від ситуації. За її словами, ключовими складниками управління стали кілька сценаріїв розвитку подій, постійний моніторинг ризиків і готовність оперативно змінювати плани.

Як Метінвест адаптував бізнес-планування до умов війни

24th Ukrainian CFO Forum об’єднав фінансових директорів, власників компаній, представників банківського сектору, інвестиційних фондів, технологічного бізнесу та державних інституцій. Учасники обговорили фінансове планування, залучення інвестицій, цифровізацію й управління компаніями в умовах економічної та регуляторної нестабільності.

Юлія Данкова долучилася до дискусії «Adaptive planning & operating model: як компанії перебудовують планування та ухвалення рішень в умовах постійної невизначеності». Разом із нею досвідом поділилися фінансові керівники British American Tobacco, Danone та «Фокстрот». Модератором розмови став професор фінансів Київської школи економіки Михайло Колісник.

За словами Данкової, Метінвест продовжує складати річний бізнес-план восени, визначаючи цілі на наступний рік. Водночас підхід до планування передбачає не лише основний сценарій роботи, а й оцінювання потенційних загроз та підготовку резервних рішень.

«Ми фіксуємо один зі сценаріїв, у який найбільше віримо і який готові захистити. Потім формуємо резерви — що можемо зробити додатково, навіть якщо цей сценарій досить агресивний за плануванням. Далі визначаємо ризики й відстежуємо, які резерви вдалося використати, які ризики справдилися і скільки "чорних лебедів" прилетіло — тобто чого ми не передбачили», — пояснила фінансова директорка.

Змінився і підхід до оцінювання зовнішніх обставин. Замість прогнозування дати завершення війни компанія зосереджується на конкретних факторах, які безпосередньо впливають на виробництво та експорт. Серед них — відновлення роботи чорноморських портів, можливості залізничної логістики та спроможність підприємств працювати за наявних умов.

Чому компанія планує виробництво на чотири місяці вперед

Річний бізнес-план визначає загальний напрям роботи, однак для оперативного управління Метінвест використовує коротші цикли планування. Поточну діяльність компанія планує на чотири місяці вперед, щомісяця оцінюючи ринкову ситуацію, виробничі можливості та економічну доцільність рішень.

Процес передбачає аналіз маржинальності, узгодження обсягів виробництва, планування грошових потоків і формування бюджету. Проте навіть протягом такого періоду зовнішні обставини можуть суттєво змінитися.

«У середньому між цими підциклами маємо кілька прильотів, зупинення чорноморських портів, введення квот на імпорт сталі в ЄС, зміни в загальнодержавних програмах», — зазначила Юлія Данкова.

Такі зміни змушують компанію переглядати виробничі й логістичні рішення. Якщо виникають обмеження в роботі чорноморських портів, необхідно шукати альтернативні маршрути через Польщу та Румунію. Проблеми з постачанням сировини потребують пошуку інших постачальників і повторного розрахунку економіки виробництва.

Наслідки безпекових загроз також безпосередньо впливають на планування. Як розповіла Данкова, після удару 17 жовтня підприємства не працювали, водночас компанія вже готувала наступний чотиримісячний цикл, який охоплював і два місяці наступного року.

За її словами, завдання полягає в тому, щоб не зупиняти процес ухвалення рішень через зміну обставин, а оперативно коригувати дії в межах обраного сценарію.

Які події змушують Метінвест переглядати плани

Компанія змінює сценарії роботи після подій, що можуть істотно вплинути на її економічні показники. Серед таких чинників — обмеження морської логістики та зміни умов експорту металопродукції до Європейського Союзу, зокрема через механізм вуглецевого коригування імпорту CBAM.

Данкова навела приклад із бізнес-плануванням на попередній рік. Компанія затвердила план у грудні, але вже на початку січня стало відомо, що Україна не отримала винятку із застосування CBAM.

«Оскільки це впливає на наш бізнес-план, ми одразу переглянули сценарії роботи», — пояснила фінансова директорка.

Для планування продажів і виробництва Метінвест використовує спеціалізовані цифрові платформи. Окремі інструменти допомагають узгоджувати виробничі показники, інші — консолідувати інформацію про витрати підприємств. Водночас компанія продовжує використовувати й Excel.

Поєднання цифрових інструментів і регулярного аналізу дає змогу швидше оцінювати наслідки змін та визначати, як вони вплинуть на роботу різних підрозділів.

Як у Метінвесті розподіляють відповідальність за рішення

Підхід до управління залежить від характеру проблеми та масштабу її впливу. Частину питань можна вирішувати безпосередньо на підприємствах, тоді як інші потребують централізованої координації.

Наприклад, якщо обмежені запаси сировини необхідно розподілити між кількома виробничими майданчиками, компанія має визначити, де її використання буде найбільш доцільним з економічного погляду.

«Рішення потрібно ухвалювати оперативно — залежно від ситуації та впливу, який вони матимуть: на місцях або централізовано. У цьому сьогодні й полягає мистецтво управління», — наголосила Данкова.

Регулярне коригування планів стало частиною операційної моделі Метінвесту. Якщо раніше основні показники продажів, виробництва та маржинальності переважно визначали на етапі планування, то тепер їх додатково переглядають під час бюджетних комітетів і щотижневих оперативних нарад.

«Це адаптивне управління, до якого ми вдаємося в кризових ситуаціях. А в таких умовах ми живемо з 2014 року», — сказала фінансова директорка.

Чому для адаптивного управління важлива взаємодія команд

Оперативне реагування на зміни потребує постійного обміну інформацією між підрозділами. Рішення щодо фінансів, закупівель, виробництва та продажів взаємопов’язані, тому ефективність управління залежить від того, наскільки добре команди розуміють потреби одна одної.

Зокрема, управління оборотним капіталом передбачає тісну співпрацю фінансового та комерційного напрямів. Планування запасів і закупівель потребує координації з операційними підрозділами.

«Важливо запитувати колег, що ти можеш для них зробити, і розуміти, що вони можуть зробити для тебе. Управління робочим капіталом потребує взаємодії з комерційним директором, а управління запасами та закупівлями — з операційним. Така співпраця має бути нормою», — підсумувала Юлія Данкова.

Досвід Метінвесту, представлений на 24th Ukrainian CFO Forum, демонструє, як компанія поєднує довгострокові цілі з регулярним переглядом операційних рішень. В умовах війни та нестабільної логістики адаптивне управління дає змогу враховувати нові ризики, оцінювати альтернативи й коригувати роботу відповідно до фактичної ситуації.

Дніпровські