“Бачу Коломию регіональним центром, від Румунії і до Дністра”: мер Богдан Станіславський про місто, його проблеми і розвиток (ФОТО)

29 липня 2026 р. 20:55

29 липня 2026 р. 20:55

Чому Коломия робить ставку на людиноцентричність, як підтримує військових, ветеранів і переселенців, навіщо реформує освіту та якою бачить громаду після перемоги? Про це, а також про бюджет, інвестиції, туризм і найуспішніші проєкти своєї каденції міський голова Коломиї Богдан Станіславський розповів в інтерв’ю “Галці” .

Велика війна триває вже не перший рік. Як вона змінила життя громади та пріоритети міської влади?

Війна дала можливість побачити ті контрасти, які є в нашому житті, але яких ми не помічали в мирний час. З 2014 року триває війна, однак до повномасштабного вторгнення нам здавалося, що вона десь далеко, на сході, і нас не зачіпає. Коли у 2022 році почалося повномасштабне вторгнення, настали зовсім інші реалії.

Сьогодні, як у нашій громаді, так і загалом в Україні, велику увагу ми приділяємо родинам загиблих. Водночас є певний резонанс. Ми говоримо, що зараз війна і всі зусилля потрібно спрямовувати на фронт, на підтримку військових. Але я щомісяця проводжу прийом громадян, депутати озвучують на сесіях свої запити, і приблизно 90% із них стосуються благоустрою. Як би там не було, це теж потреби людей, і на них треба реагувати.

Якщо пригадати перші пів року повномасштабної війни, то коли йшлося про спортивні змагання чи культурні заходи, багато хто казав: “Ні, не можна, бо війна”. Згодом ми зрозуміли, що війна буде тривалою. Тому довелося переосмислити багато викликів і зрозуміти, що життя не може повністю зупинитися в очікуванні якоїсь дати чи події.

Я вважаю, що початок повномасштабної — це та точка, коли ми незворотньо відмовилися від спадщини радянського союзу. Хоч він юридично розпався понад 30 років тому, та ментально він ще сидів у головах. Саме війна стала тим переломним моментом.

Можна провести таку аналогію: коли буває дуже жарко, потім має бути холодно, і відбувається гроза, блискавка, дощ великий град. Так само й війна — це той “град”, який ми переживаємо між старим і новим. По всій Україні відбувається зміна способу життя, зміна способу мислення.

І найголовніше, що ми маємо зрозуміти: найбільший пріоритет — це людина. Людина, створена Богом. Бог, людина і любов. Якщо ми будуватимемо відносини між собою саме на цих цінностях, то багато чого зможемо переосмислити, і жити буде значно краще.

Тобто, якщо узагальнити, пріоритети міської влади більше змістилися на допомогу людям?

Людиноцентричність. Тобто підхід до людини.

Розкажіть, як місто дбає про військових, ветеранів і родини полеглих захисників. Що ще хотіли б реалізувати, але поки не вдалося?

Міська рада працює в межах затвердженого бюджету. Цього року понад 50 мільйонів гривень передбачено на підтримку військовослужбовців та їхніх родин.

Зокрема, вже понад 7 мільйонів гривень ми спрямували у вигляді субвенцій нашим військовим. Якщо раніше кошти переважно виділяли на предмети побуту, то цього року почали фінансувати закупівлю наземних роботизованих комплексів.

Зараз мій перший заступник Олег Токарчук, який служить медиком у 10 окремій гірсько-штурмовій бригаді, через командира звернувся з проханням придбати два комплекси для евакуації поранених із зони бойових дій. Вартість одного такого комплексу — приблизно 750 тисяч гривень. Проблема сьогодні не в коштах, а в тому, що виробники не встигають виконувати замовлення. Зараз ми стоїмо в черзі, а поставка очікується у вересні-жовтні.

Загалом змінилися не лише умови ведення війни, а й запити, з якими до нас звертаються військові.

Також цього року півтора мільйона гривень ми виплатили на тактичне спорядження. Кожен військовий, який мобілізується, отримує від громади 30 тисяч гривень.

Ще 800 тисяч гривень спрямували на лікування військовослужбовців. 1,2 мільйона гривень — це фінансова підтримка молодих людей, які підписали контракт за програмою “18-24”. Понад чотири мільйони гривень виплачено родинам наших військових.

Окрім цього, є хороша ініціатива, яку впроваджують і в інших громадах, — електронний довідник підтримки військових. У ньому зібрана інформація про заклади та установи, які готові надавати різні види допомоги військовослужбовцям і їхнім родинам.

Можливо, є ще якісь плани?

Так. Ми хочемо закупити симулятор гольфу, як засіб для реабілітації ветеранів. Це ідея працівників нашого центру підтримки “ГАРТ” і її нещодавно презентували нашим ветеранам цей вид спорту й показували, як у нього грати.

Зараз плануємо виділити на це 500 тисяч гривень. Для встановлення симулятора достатньо приміщення розміром приблизно 5 на 6 метрів.

Це обладнання дуже корисне для реабілітації ветеранів, зокрема для відновлення опорно-рухового апарату.

Скільки зараз внутрішньо переміщених осіб проживає в громаді?

Офіційно зареєстровано понад 8,5 тисячі внутрішньо переміщених осіб. Звісно, ця цифра постійно змінюється.

Оцінювати ситуацію можемо й за іншими показниками, наприклад, за кількістю учнів у школах. Якщо до повномасштабної війни у нас навчалося близько 9 200 дітей, то зараз — приблизно 8 800. Ми розуміємо, що частина наших жителів виїхала, водночас багато людей переїхали до Коломиї. Серед них — сім’ї військових, підприємці та люди, які знайшли тут роботу.

До громади також точно релокувалися 27 суб’єктів господарювання: 19 фізичних осіб-підприємців і 8 юридичних осіб. Це підприємства у сфері торгівлі, малого виробництва, а також більші виробництва.

Хороший приклад — компанія LogicPower, яка переїхала до нас з Одеси й працює у сфері енергозбереження. До речі, саме вони безкоштовно встановили у Коломиї енергонезалежний світлофор на перехресті вулиць Мазепи та Богуна. Навіть під час відключень електроенергії він продовжує працювати. Це хороший приклад того, як релокований бізнес може допомагати громаді.

Наскільки, на вашу думку, внутрішньо переміщеним людям вдалося інтегруватися в життя громади?

Є лише один нюанс — рівень заробітних плат у нас значно нижчий, ніж був на сході, півдні чи в центральних областях України.

Водночас природа, культура, історична спадщина та загалом атмосфера громади добре сприймаються людьми, які переїхали до нас.

Ви кажете, що зараз у громаді працює чимало релокованих бізнесів. Якою є їхня взаємодія з міською владою?

Та кількість, про яку я говорив, — це лише юридичні особи, які офіційно зареєструвалися в громаді. Але ми розуміємо, що людей, які переїхали до нас, значно більше.

Частина з них працює в міській раді, комунальних установах, школах. Багато людей є самозайнятими й працюють дистанційно. Так само є діти, які проживають у нашій громаді, але навчаються онлайн. З різних причин. Ми хотіли б, щоб вони відвідували школу офлайн, але не завжди це можливо.

Загалом сьогодні багато людей можуть працювати віддалено. Вони мобільні й самі обирають, де їм жити.

Саме тому, як я вже казав, містом потрібно займатися комплексно — розбудовувати економіку, інфраструктуру та, зокрема, дбати про благоустрій. Наша мета — створити умови, щоб люди хотіли тут залишатися й будувати своє життя навіть під час війни. Адже саме люди — це найбільша цінність. Якщо є люди — місто живе

Водночас ми розуміємо, що частина наших мешканців виїжджає. Натомість до нас можуть переїжджати люди із сусідніх громад або зі сходу й півдня України. Для них, на відміну від місцевих жителів, немає емоційної прив’язаності до Коломиї. Для них Коломия, Надвірна чи Мукачево — однаково нові міста.

Тому вони обирають насамперед комфорт. Дивляться, які тут послуги, чи місто чисте, чи прибрано, які дороги. Здавалося б, це звичайні побутові речі, але саме вони впливають на вибір.

Тож, якщо ми хочемо, щоб місто жило й мало майбутнє, про нього потрібно дбати вже сьогодні, а не чекати кращих часів.

Наскільки міська рада допомагає релокованому бізнесу інтегруватися в громаду?

Великий бізнес до нас фактично не зайшов, адже в Коломиї немає достатньо виробничих площ. Якщо порівнювати з Калушем чи Івано-Франківськом, то наше місто не є настільки промисловим.

Ті виробничі потужності, які ще залишилися, перебувають у такому стані, що потребують значних інвестицій для відновлення. Саме тому великий бізнес не обирає Коломию.

Натомість до нас активно заходить малий бізнес. Насамперед це помітно у сфері послуг.

Розкажіть про міську казну. Що є основним джерелом наповнення бюджету? Чи залежить місто від одного підприємства або кількох галузей?

Коломия має різні джерела наповнення бюджету. Звісно, у 2022-2023 роках, коли громада отримувала військове ПДФО, ситуація була значно кращою.

Для розуміння масштабів: дохідна частина бюджету у 2025 році становила близько 800 мільйонів гривень. Водночас військового ПДФО, яке у нас забрали, було приблизно 845 мільйонів гривень. Тобто для Коломиї це дуже відчутна втрата. Якщо для інших міст це 15-20% бюджету, то для нас це фактично ще один повноцінний бюджет.

Попри це, люди продовжують жити в громаді. Тут працюють поліцейські, рятувальники ДСНС, військові. Вони та їхні родини користуються освітніми, культурними та соціальними послугами, які забезпечує громада.

Найбільшим платником податків у Коломиї залишається іноземний інвестор — завод LEONI. Підприємство щороку сплачує близько 65 мільйонів гривень податків.

Серед найбільших платників також — “Укрзалізниця”, підприємство “Стефайно”, “Коломийське заводоуправління”, яке виробляє цеглу, медичні підприємства громади.

Останнім часом до числа найбільших платників долучився й “УПГ-Інвест” — новий інвестор, який працює разом із підприємством “АБО-МІКС”, що займається виробництвом комбікормів. Вони також суттєво поповнюють міський бюджет.

А як щодо видатків? Окрім програм підтримки військових, вдається фінансувати міські комунальні потреби?

Найбільша частина видатків міського бюджету — це освіта, культура та спорт. На ці сфери припадає близько 70% усіх бюджетних витрат.

Ще 10-12% бюджету спрямовуємо на комунальну сферу — це кошти, які витрачаються на її утримання та розвиток.

Зокрема, у бюджеті на 2026 рік передбачено близько 85 мільйонів гривень на покращення комунальної інфраструктури.

Розкажіть про взаємодію з обласною радою.

Я вважаю, що в нас добра взаємодія. Свого часу я був депутатом обласної ради, тому добре знайомий і з керівництвом, і з головою, і з його заступниками.

У нас склалися хороші робочі відносини. Коли потрібна підтримка з їхнього боку чи з нашого, ми завжди знаходимо порозуміння.

А як щодо співпраці з обласною військовою адміністрацією?

Обласна військова адміністрація — це передусім представник центральної влади. Найчастіше ми взаємодіємо тоді, коли йдеться про державні субвенції або допомогу у виконанні загальнодержавних завдань.

Наприклад, минулого року наша бригада виїжджала до Кривого Рогу допомагати з відновленням системи опалення. Також наші фахівці працювали в Києві. Тобто взаємодія є, вона хороша, але має суто практичний характер.

Якщо подивитися на обсяги коштів, які Коломия залучає з державного бюджету через субвенції, то наша громада є серед лідерів. Насамперед тому, що ми маємо дуже багато проєктів у системі DREAM ( ред. державна цифрова екосистема, яка діє як “єдине вікно” для управління проєктами відбудови та публічними інвестиціями в Україні ).

Це пов’язано ще з моїм досвідом роботи в бізнесі до 2020 року. Я займався будівництвом і добре розумів, що для реалізації будь-якого об’єкта спочатку потрібно мати готовий проєкт і кошторисну документацію. Саме тому ми напрацювали велику кількість проєктів у різних сферах і подали їх до системи DREAM.

Крім того, ще у 2021-2022 роках ми провели реформу освітньої мережі та створили п’ять опорних закладів освіти. Зараз виділяємо кошти на капітальні ремонти їхніх їдалень.

Я думаю, що сьогодні ми є однією з громад із найбільшою кількістю реалізованих таких проєктів. Загалом на проєкти для громади (укриття, мережі, харчоблоки) вдалося залучити 250,5 мільйони гривень. При цьому внесок міської ради становить лише 10%, а ще 90% — це державні субвенції.

Чому це стало можливим? Тому що сьогодні субвенції розподіляються не вручну. Ніхто не вирішує: “Цій громаді дамо, а цій — ні”. Є чітка формула, яка враховує різні показники, зокрема кількість учнів у школах.

Оскільки наші опорні заклади мають по 1500-1800 учнів, створені філії та проведена оптимізація мережі, ми відповідаємо необхідним критеріям. Це комплексний підхід.

Тому завдяки співпраці з обласною військовою адміністрацією та якісно підготовленим проєктам Коломия отримує значний обсяг державних субвенцій. Але головне — ці кошти надходять не завдяки чиємусь рішенню, а тому, що громада подає якісні заявки, проходить конкурсний відбір і перемагає.

Нерідко бачимо, що у Коломиї політичне життя вирує набагато активніше, ніж у Франківську. Можна згадати навіть ту ж саме ситуацію з екссекретарем міськради Жупанським . На вашу думку це ознака демократії, популізму, чи чогось іншого?

Коломия — це місто вільних людей. Тому кожен має право висловити свою думку. Мене це абсолютно влаштовує, крім одного — усе має бути без брехні.

Дуже часто для того, щоб підсилити свій аргумент, люди вдаються до неправди. Оце мені подобається найменше. Все інше — нормально.

Я для себе обрав такий стиль життя: працювати і сприймати свою роботу як служіння. Відколи я обіймаю цю посаду, для власних потреб використовую лише свою заробітну плату.

Я пройшов шлях бізнесмена, тому знаю ціну грошам. Але переконаний, що гроші не повинні бути головним пріоритетом.

Коли у 2020 році я йшов на посаду міського голови, то мав одну мету — творити велику Коломию. Але зробити місто великим — це не лише побудувати великі заводи, мости чи хороші дороги.

Насамперед великою громаду роблять люди та їхні цінності. А ці цінності, на мою думку, дуже прості. Є Бог, який нас створив і дав нам орієнтири, за якими варто жити. Їх потрібно вивчати, розуміти й керуватися ними у своєму житті.

Кожен має право висловити свою думку?

Звичайно. Але кожен також має відповідати за те, що зробив і що сказав.

Можливо, є якісь проблеми в місті, які не вдається вирішити вже не перший рік?

Це буде продовженням того, про що я вже почав говорити, — питання синергії.

У нас є приклади того, як завдяки спільним зусиллям вдавалося швидко вирішувати складні питання. Найкраще це було видно у перші пів року повномасштабної війни, у 2022 році. Тоді проблеми, які роками залишалися невирішеними, вдалося вирішити дуже швидко, тому що всі були мобілізовані на одну мету — вижити.

Потім ми вже трохи розслабилися. Але коли є синергія, можна зробити дуже багато.

Ми всі різні — за характером, поглядами, навіть кольором очей чи зростом. Але потрібно шукати те, що нас об’єднує.

Бог, Україна, Коломия — це ті речі, які нас єднають. Саме навколо них потрібно гуртуватися. А там, де є різні думки чи погляди, треба дати можливість цьому існувати, розвиватися й не перетворювати відмінності на конфлікт.

Як ви думаєте, хто підживлював ту синергію, яка була на початку повномасштабної війни? Чому вона зникла? Люди просто втомилися?

Ні. Тоді синергія виникла тому, що всі хотіли вижити. Була реальна загроза існуванню української держави.

Зараз війна вже відійшла трохи далі від нас. І залежно від того, де людина перебуває, вона по-різному сприймає війну.

Я намагаюся раз на місяць-два їздити до наших хлопців на Схід. Там можна відчути, чим вони живуть, про що думають, побачити війну на власні очі.

І цікаво спостерігати за собою: коли повертаєшся звідти й потягом віддаляєшся від лінії фронту, поступово починають займати зовсім інші, побутові проблеми та незгоди.

На сході головна складність — це ризик втратити життя. Але там дуже чітко розумієш, що ворог — попереду, а позаду — свої.

Ми всі розуміємо, що зараз потрібно перемогти у війні. Потім Україна прагне стати членом Європейського Союзу. Але вже сьогодні треба ставити собі наступне запитання: ким ми будемо через 30 років? Чи залишимося сировинним придатком, чи побудуємо сильну державу?

Саме тому, на мою думку, вже зараз потрібно думати про майбутнє. Я вважаю, що має бути програма розвитку людини від народження до 30 років.

Ми повинні вже сьогодні дбати про дітей, які народжуються, адже через три десятиліття саме вони стануть людьми, які братимуть на себе відповідальність і будуватимуть країну.

Тому не варто чекати завершення війни, а потім ще якийсь час відпочивати й лише тоді думати, якою має бути Україна. Починати будувати її потрібно вже зараз.

Ви якось намагаєтеся втілювати цю ідею на практиці?

Звичайно. Зараз, окрім того політичного життя, про яке ви говорили, ми працюємо над реформою дошкільної освіти. На мою думку, дитячі садки досі багато в чому працюють за моделлю Радянського Союзу.

Дітей зараз стало менше через демографічну ситуацію. Ми проаналізували витрати й побачили цікаву картину. Приватні дитсадки беруть із батьків від 3 до 8 тисяч гривень на місяць. Цих коштів їм вистачає і на оренду, і на утримання закладу. Натомість собівартість дитини в комунальному садочку становить уже 15-18 тисяч гривень.

Чому так? Бо є законодавчі вимоги до структури закладів, але є й реальне життя. Часто мене запитують, чому міська рада так багато витрачає на окремі напрямки. У цьому випадку ми дійсно бачимо, що витрати у два-три рази більші.

Саме тому ми готуємося презентувати програму “Гроші йдуть за дитиною”. Ми хочемо визначити економічно обґрунтовану вартість дошкільної освіти, після чого батьки самі обиратимуть, куди віддати дитину.

Наприклад, якщо така вартість становитиме 8 тисяч гривень, то ці кошти можна буде спрямувати як у комунальний, так і в приватний садок. До речі, один із таких приватних закладів відкрив бізнес, релокований до Коломиї. За ці кошти він забезпечує оренду, комунальні послуги та свою діяльність, окремо оплачується лише харчування.

При цьому ми не плануємо закривати жодного комунального дитячого садка. У громаді їх близько двадцяти разом із сільськими. Навпаки, зараз готуємо проєкти з енергоефективності та утеплення будівель.

У багатьох садочках є вільні приміщення. Ми хочемо давати площі цим же приватним садкам, які зараз розміщені по житлових будинках, щоб у межах одного закладу могли працювати різні надавачі послуг. Майно громади залишиться безкоштовним для користування, ми забезпечуватимемо тепло та електроенергію, а конкуренція дозволить підвищити якість.

Добрий приклад такого підходу — організація харчування. Раніше все робили самі: закуповували продукти, готували, подавали. Це був закритий процес, де фактично не було відповідальності. Зараз ми закуповуємо саме послугу. Оголошується конкурс, приходять підприємці, які забезпечують харчування за затвердженою ціною. У школах це одноразове харчування, у садочках — триразове.

Так само ми відмовилися від власного прання білизни у дитсадках. Замість цього закуповуємо відповідну послугу через тендер. Є конкуренція, зменшуються витрати, а якість залишається належною.

Такий самий принцип ми застосували і до вивезення сміття. Коли у 2020 році я став міським головою, у громаді працював фактично один монополіст, і ми мали гори сміття в різних районах міста.

У 2021 році ми відповідно до законодавства поділили громаду на п’ять лотів і провели конкурс. Тоді на ринок зайшли три компанії, які почали конкурувати між собою.

Цього року завершився п’ятирічний термін договорів, тому ми оголосили новий конкурс. На кожен із п’яти лотів було приблизно по шість учасників. У результаті на жодному з них тариф не зріс. Навпаки, для споживачів ціна стала нижчою, а якість послуг має залишитися щонайменше такою ж.

Проблема виникла лише в перехідний період, коли попередній перевізник за кілька днів до завершення договору почав забирати контейнери . Це викликало невдоволення людей. Але зараз ситуація вже стабілізується: понад 70% контейнерів встановлено, укладаються нові договори. Такі процеси одномоментно не відбуваються.

Будь-які зміни спочатку викликають спротив. Але потрібно розуміти, що вони робляться заради споживача й кращої якості послуг.

Ми часто забуваємо, що в освіті найважливіша не система й не посади, а дитина. Починаємо говорити про оптимізацію і про те, хто з керівників може втратити свої посади, проте головний пріоритет — якісна освіта для дитини та її бажання жити в Україні.

Ми також бачимо демографічні виклики. Людей стає менше, тому потрібно так організувати життя громади, щоб ефективніше використовувати той людський потенціал, який уже є. Треба підвищувати продуктивність.

Дуже влучно про це сказав Валерій Залужний: маленька радянська армія не переможе велику радянську армію. Так само маленька радянська Україна не переможе великий російський Радянський Союз. Ми маємо змінитися і стати в рази ефективнішими. Якщо говорити мовою підприємців — потрібно підвищувати продуктивність праці в усьому, чим ми займаємося.

Як, на вашу думку, це можна втілити в життя? Які проєкти чи зміни для цього потрібні?

Насамперед кожному з нас потрібно переосмислити багато речей.

Я, наприклад, народився і виріс у Радянському Союзі. Ми пам’ятаємо, що тоді існували обмеження навіть на будівництво приватних будинків. Коли Україна стала незалежною і цих обмежень не стало, люди почали зводити великі будинки — у два, три поверхи, часто навіть більші.

Минув час, і виявилося, що стільки житлової площі багатьом просто не потрібно. Діти роз’їхалися, а батьки залишилися самі у великих будинках. Тому сьогодні варто поставити собі запитання: чи потрібно витрачати десятки років життя лише для того, щоб побудувати дім, який фактично прив’язує тебе до одного місця? Життя дуже змінилося.

Ще один приклад — сільське господарство. Колись у селах усе робилося вручну: копали, сапали, перебирали картоплю. Зараз цього вже не потрібно, тому що працюють великі аграрні підприємства з сучасною технікою. Декілька десятків людей можуть обробляти десятки тисяч гектарів землі.

Водночас ми бачимо, що ручна праця теж має свою цінність. Наприклад, органічна полуниця, вирощена без масового виробництва, коштує значно дорожче. Тобто потрібно розуміти, де варто конкурувати масштабом, а де — якістю.

Показовою була розмова з польськими фермерами. Коли я запитав про найбільші господарства, мені відповіли, що 300 гектарів — це вже великий фермер. Я кажу, що в нас є агропідприємства із десятками тисяч гектарів, тому ми можемо виробляти дешевшу продукцію. Вони відповіли, що теж це розуміють, тому роблять ставку на екологічність і продукцію з доданою вартістю.

Те саме стосується й організації життя у містах. Якщо громадський транспорт працює чітко за графіком, як у багатьох країнах Європи, людина не має потреби утримувати власний автомобіль. Вона економить гроші на купівлі машини, пальному, страховці та інших витратах.

У Коломиї сьогодні складно знайти місце для паркування. Але це теж питання правильної організації міського простору.

Ми повинні мислити ширше — не лише межами громади. На мою думку, зона відповідальності Коломиї значно більша й охоплює території до румунського кордону та Дністра. Потрібно розуміти, якою ми хочемо бачити громаду в майбутньому і що для цього потрібно зробити.

Для мене перше завдання — щоб у громаді були люди. А вже далі потрібно відповідати на запитання: що необхідно людям для життя? Робочі місця, якісні послуги, комфортне середовище — і поступово вибудовувати всю систему.

Поки що мені бракує більшої співпраці між громадами, обласною радою, обласною адміністрацією та центральною владою саме в такому стратегічному плануванні.

Водночас не можна сказати, що Україна не розвивається. Навпаки, за останні 4 роки країна змінилася дуже суттєво.

Достатньо подивитися на цифровізацію. Наприклад, застосунок “Дія”. Коли я буваю за кордоном і показую, які документи можна підписувати зі смартфона, це викликає здивування. У міській раді ми також працюємо з електронним документообігом — я можу підписувати документи дистанційно через відповідну систему.

Тобто розвиток відбувається в багатьох сферах. Але, на мою думку, цього все одно недостатньо. Ми повинні розвиватися ще швидше й ефективніше.

Ви не вважаєте, що це може призвести до перевиснаження?

Ні. Я вважаю, що ми як суспільство ще дуже мало працюємо.

Сьогодні технологічний розвиток дає можливість бути значно ефективнішими. І найкраще це зараз демонструють наші військові.

Якщо раніше на фронті потрібно було стежити лише за тим, щоб назустріч не їхала ворожа техніка, то тепер потрібно постійно зважати й на НРК.

Якщо назвати три проєкти, які вдалося реалізувати за вашу каденцію, які ви вважаєте найуспішнішими? І чому?

Перший проєкт, який я вважаю успішним, — це будівництво спортивного комплексу у 2021 році.

Тоді ще тривав період пандемії COVID-19. У межах програми “Велике будівництво” ми отримали державну субвенцію на зведення спортивного комплексу. Я тоді сказав, що ми збудуємо його за три місяці.

Так і сталося — вже до Дня Незалежності у 2021 році спортивний комплекс відкрили. Сьогодні це головна спортивна арена Коломиї.

Мені допоміг попередній досвід у будівництві. Вдалося правильно організувати роботу підрядників і чітко розподілити завдання.

Крім того, тоді вже працювала інша система фінансування. Якщо держава виділяла субвенцію, гроші одразу надходили на рахунок громади. Раніше ж кошти часто приходили лише у грудні, і тоді доводилося фактично завершувати будівництво за кілька днів. У 2021 році все було інакше: навесні ми підтвердили готовність реалізувати проєкт, у травні отримали фінансування, а підрядник знав, що кошти вже є.

Другим важливим проєктом я вважаю реформу освіти.

Ми створили п’ять опорних закладів освіти. Це було свідоме рішення: не реформувати одразу всі 25 шкіл, а визначити ключові заклади, до яких приєдналися філії.

До цього процесу ми залучили педагогів, батьків і дітей. Модератором обговорень був колишній міністр економіки Павло Шеремета.

На розвиток цих п’яти закладів з місцевого бюджету спрямували 10 мільйонів гривень. Уже у 2023 році вони першими визначили профільні напрями навчання відповідно до майбутньої реформи академічних ліцеїв. Завдяки цьому отримали додаткове фінансування, а згодом — державні субвенції на їдальні, укриття та інші проєкти.

Зараз, наприклад, у Ліцеї №1 імені Василя Стефаника реалізуємо реконструкцію колишнього тиру. Він стане не лише укриттям, а й сучасним багатофункціональним простором. Там буде тир, роздягальні, а зверху — спортивний майданчик із поліуретановим покриттям.

Я переконаний, що всі такі об’єкти повинні мати не одну, а дві чи навіть три функції. Війна не триватиме вічно, тому вже сьогодні потрібно думати, як ці приміщення використовуватимуться після її завершення.

Цей підхід ми застосували й до шкільних укриттів.

У 2022 році, коли потрібно було відкрити школи з 1 вересня, ми побачили, що більшість підвалів формально вважалися укриттями, але фактично були складами старих меблів і речей, які десятиліттями ніхто не прибирав.

Ми все це розчистили й облаштували сучасні укриття. Зараз у багатьох із них ремонт навіть кращий, ніж у навчальних кабінетах: якісне освітлення, опалення, вентиляція, рекуперація повітря.

Ми зробили ці приміщення комфортними для навчання. За потреби там можна проводити уроки, а влітку, під час спеки, вони можуть використовуватися як прохолодний простір для дітей. Саме так, на мою думку, мають працювати сучасні громадські інвестиції — один об’єкт повинен виконувати одразу кілька функцій.

Якщо детальніше про ці п’ять опорних закладів. Чим вони відрізняються від звичайних? У чому їхня особливість?

Для прикладу можна взяти Ліцей №1 імені Василя Стефаника. До нього входять ще дві сільські школи як філії.

Так само Ліцей №4 імені Сергія Лисенка об’єднав колишню школу №3 та початкову школу-садок №20. Ліцей №5 імені Тараса Шевченка також приєднав до себе кілька навчальних закладів.

Суть цієї моделі полягає в тому, що є сильний центральний заклад, а інші працюють як його філії.

Це дає можливість ефективніше використовувати ресурси. Наприклад, якщо в одній школі не вистачає вчителя фізики, директор може своїм наказом розподілити навантаження так, щоб педагог працював у кількох філіях. Сьогодні він проводить уроки в одному закладі, завтра — в іншому.

Тобто система стає більш гнучкою, а кадрові ресурси використовуються ефективніше.

Ще одна перевага — фінансова автономія. Кожен опорний заклад є окремою юридичною особою, але багато адміністративних процесів можна централізувати. Не потрібно, щоб у кожній школі окремо були бухгалтер чи фахівець із закупівель. Одна команда може забезпечувати роботу всього освітнього об’єднання.

Ми також змінюємо підхід до фінансування таких закладів.

Нещодавно презентували нову модель: кошти розподілятимуться за проєктним принципом. Тобто школа повинна буде підготувати проєкт, захистити його й обґрунтувати, чому саме ця ідея потребує фінансування. За таким принципом сьогодні працює і державна система DREAM.

Ми хочемо відійти від практики, коли гроші отримує той, хто просто краще переконує чи має більше впливу. Фінансування має залежати від якості проєкту.

Гарний приклад такого підходу — громадський бюджет для дітей.

Ми виділили кошти на невеликі шкільні ініціативи. Учні самі визначали проблему, розробляли проєкт і презентували свої ідеї. Найкращі отримали фінансування на реалізацію.

Я був приємно вражений тим, як діти презентували свої проєкти, як аналізували проблеми й пропонували рішення.

Тоді я навіть сказав директорам шкіл: ви часто просите сотні тисяч гривень і переконуєте, що цього недостатньо, а діти навчилися вирішувати конкретні проблеми невеликими коштами.

У вересні побачимо результати реалізації цих проєктів. Якщо вони себе виправдають, будемо збільшувати фінансування такої програми.

І третій проєкт?

Третій — це чистота міста.

Часто люди, які приїжджають до Коломиї, відзначають, що місто дуже чисте. Для мене це важливий показник якості життя громади.У 2023 році, коли була така можливість, ми придбали сучасну комунальну машину, яка одночасно підмітає, прибирає та миє вулиці. Її вартість становила близько 7,5 мільйона гривень.

Тоді було багато критики — мовляв, ці кошти варто було спрямувати на потреби війська. Але я переконаний, що така техніка теж є необхідною для громади.

Вона замінює працю великої кількості людей і дозволяє значно ефективніше підтримувати чистоту міста.

Тому саме цей проєкт я також вважаю одним із найуспішніших за час своєї каденції.

Плануєте й надалі розширювати цей напрям?

Звичайно. Просто зараз на це вже не вистачає коштів, адже є інші пріоритети. Поки що одна така машина справляється зі своїми завданнями.

Якщо подумати, то людина, яка сто років тому вийшла б зранку на вулицю, коли працює двірник, навряд чи повірила б, що зараз 2026 рік. Адже інструменти майже не змінилися: та сама мітла, та сама лопата, те саме відро.

Саме про це я й говорю, коли кажу про підвищення продуктивності праці. Техніка повинна замінювати важку ручну роботу.

Але для того, щоб така машина працювала ефективно, потрібна якісна інфраструктура — рівні, добре заасфальтовані дороги.

Є такий вислів: щоб провести хороші реформи, потрібні три речі — гроші, гроші і ще раз гроші. Спочатку потрібно інвестувати ресурси, а вже потім отримувати довгострокову економію та кращий результат.

Якщо говорити про туризм. Коломию знають насамперед як місто Писанки. Яка зараз динаміка? Чи збільшилася кількість туристів останнім часом?

Так. Певною мірою це той напрямок, який Коломия отримала саме під час війни.

Раніше багато українців обирали відпочинок за кордоном, у Криму чи в Одесі. Зараз через безпекову ситуацію дедалі більше уваги звертають на захід України.

Коломия має вигідне розташування. Це своєрідні ворота до Карпат і Буковелю, тому туристичний потік зростає.

Ми бачимо це навіть за туристичним збором. Якщо за весь минулий рік він становив 81 тисячу гривень, то лише за перше півріччя цього року вже отримали 112 тисяч гривень.

Втім, потенціал значно більший. На мою думку, Коломиї дуже бракує великого п’ятизіркового готелю.

Таке вкладення було б цілком виправданим. Поруч Буковель, Карпати, інші туристичні напрямки. Людям, які їдуть, наприклад, із Дніпропетровської області, зручно зробити зупинку в Коломиї, відпочити тут, а вже потім продовжити подорож.

Ще одна перспектива — розвиток малої авіації. У Коломиї є два аеродроми — великий і малий. Після завершення війни ми бачимо можливість, щоб люди прилітали сюди власними літаками, залишали їх в ангарах, а потім продовжували подорож автомобілем. Це означає, що туристи користуватимуться готелями, ресторанами, магазинами та іншими місцевими сервісами.

Окремий напрямок, який уже активно розвивається, — медичний туризм.

Наприклад, багато людей приїжджають до Коломиї саме за стоматологічними послугами. Наші лікарі кажуть, що літо для них — найактивніший сезон, адже приїжджають пацієнти, які живуть за кордоном.

Тому для нас важливо, щоб людина приїжджала не лише подивитися на Музей писанкового розпису, а й могла поєднати лікування з відпочинком.

Якщо пацієнт перебуває в місті кілька днів, потрібно запропонувати йому цікаве дозвілля: де зупинитися, куди піти, які культурні події відвідати.

У цьому також є наша перевага. Коломия — єдине місто в Україні, яке не є обласним центром, але має власну філармонію. Ми відкрили її у 2022 році, і я вважаю цей проєкт одним із успішних для розвитку культурного життя громади.

Чи зверталися ви до області щодо будівництва такого готелю?

Ні. Я переконаний, що це має бути приватна ініціатива.

Вважаю, що і місцеве самоврядування, і держава загалом не повинні займатися бізнесом. Бізнесом має займатися бізнес.

Натомість місцева влада повинна забезпечувати ті послуги й функції, які або економічно невигідні для приватного сектору, або поки що ніхто не готовий взяти на себе.

Тобто зараз для вас важливо, щоб до Коломиї заходили інвестори й розвивали потенціал міста?

Так. Якщо говорити про готельний бізнес, то зараз до Коломиї заходять переважно невеликі інвестори. Нам же цікаво, щоб приходили великі мережі.

Саме тому, наприклад, я підтримую ідею створення симулятора гольфу. Гольф може стати ще однією туристичною “точкою тяжіння”, а територія для розвитку цього напрямку в нас є.

Багато ідей, про які ми сьогодні говоримо, можуть здаватися фантастичними. Але за останні кілька років ми вже не раз переконувалися, що те, що ще вчора виглядало нереальним, сьогодні стає реальністю.

Тому потрібно мислити масштабно і не боятися ставити перед собою великі цілі.

Якою ви бачите Коломию після перемоги України? Що вже зараз робите, щоб зробити місто кращим?

Тут потрібно розділити дві речі.

Перша — це історична Коломия.

Близько 150 років тому місто майже повністю було дерев’яним. Після великої пожежі центральна частина вигоріла, і тоді ухвалили рішення будувати нову Коломию. Саме тоді сформували сучасне планування вулиць, систему водовідведення та міську інфраструктуру.

Наше завдання сьогодні — провести таку реновацію історичного міста, щоб воно могло якісно функціонувати ще наступні 100-150 років.

У нас уже є приклади, на які можна орієнтуватися. В Україні це Львів, який до Євро-2012 повністю оновив інженерні мережі в історичному центрі. Є також Прага та інші європейські міста, які успішно поєднують історичну спадщину із сучасною інфраструктурою.

Я переконаний, що туристичний потенціал Коломиї значно зросте, якщо в центрі міста з’являться підземні паркінги.

Ми вже бачимо місця, де можна створити паркінги на дві-три тисячі автомобілів.

Я хочу, щоб упродовж найближчих 5-6 років ми оновили історичну частину міста так, щоб вона залишалася комфортною ще багато десятиліть.

Друга складова — це розвиток Коломиї як майбутнього адміністративного центру.

Я бачу Коломию сильним регіональним центром у разі подальших адміністративних змін. Її розташування дуже вигідне — між Івано-Франківською, Чернівецькою, Тернопільською та Закарпатською областями.

Місто має два аеродроми, чотири основні напрямки сполучення та понад вісім автомобільних шляхів. Фактично це історичне перехрестя торговельних маршрутів, і саме завдяки цьому свого часу виникла Коломия.

Для майбутнього розвитку ми маємо приблизно 800 гектарів землі, де можна створити новий міський район приблизно на 30 тисяч жителів.

Тобто я бачу майбутню Коломию як поєднання двох просторів: історичного міста, яке ми дбайливо реновуємо, і нового сучасного району, який розвиватиметься відповідно до сучасних потреб.

Ми вже працюємо над візуалізацією цього розвитку: визначаємо, де мають розташовуватися житлові квартали, університет, адміністративні будівлі та інші об’єкти.

Ми вже сьогодні готуємося до майбутнього. І головне — не боїмося мислити масштабно.

• Коломийська гімназія увійшла до 150 пілотних академічних ліцеїв України
• У Коломиї розпочали реконструкцію найпроблемнішої гілки водопроводу
• У Коломиї чоловік захопив гаражі колишньої казарми, щоб “захистити історичну спадщину”

Івано-Франківські