Віталій Ільченко: «Ukravit готує проєкт, запуск якого буде цікавим для всього світу»

26 березня 2026 р. 10:41

26 березня 2026 р. 10:41

Віталій Ільченко − засновник компанії − виробника перших українських оригінальних засобів захисту рослин і мікродобрив, Ukravit , яка попри виклики війни продовжує рух уперед.

Його відзначили й читачі ЗМІ .ck.ua , які обрали переможцем у номінації «Бізнес» у рамках нашого проєкту «ТОП-лідерів Черкащини - 2025» .

Про компанію, яка входить до переліку найбільших платників податків України, стратегію, розвиток, управлінські виклики та мотивацію ви зможете прочитати в цьому інтерв’ю з Віталієм Ільченком.

− Чотири роки повномасштабної війни. Як зараз працює компанія Ukravit ?

− За цей період ми виросли майже удвічі. Цьому посприяло й те, що з 2019 року в компанії почали втілювати стратегію переходу на прямі продажі. Всі ці роки відбувалося пряме просування наших технологій і продукту, була налагоджена безпосередня взаємодія з агровиробниками. І це нам дуже допомогло.

У період 2022–2023 років , коли багато компаній припинили поставки, ми прийняли рішення не зупинятися. Й завдяки всебічній підтримці клієнтів здобули довіру ще більшої кількості аграріїв, стали для них надійним партнером.

− Тобто бізнес-модель компанії за цей час змінилася?

− Так. Ми як національний виробник забезпечували товарне кредитування для підприємств Херсонської, Харківської, Донецької та Чернігівської областей. І цим підтвердили свій патріотизм. Бо друг, як відомо, пізнається в біді. Така практика допомогла побудувати міцні довірчі бізнес-відносини, допомогти зростанню клієнтів і партнерів й зрости самим.

Сьогодні до нас на підприємство постійно приїжджають аграрії: проводимо екскурсії, знайомимо з технологіями. Дуже часто готелі у Черкасах заповнені саме нашими партнерами ( посміхається − р ед. ).

Наші реальні й потенційні клієнти бачать, що навіть в умовах війни ми не зупиняємося: розширюємо виробничі потужності, встановлюємо нове обладнання, розвиваємо науку, створюємо нові препарати і дієві рішення,

− Чи є зараз у компанії стратегія розвитку більше ніж на один рік?

− У нас є проєкти, які ми реалізовуватимемо через два, три, чотири роки . Але попередні роботи вже ведуться. Тому на це питання можу відповісти ствердно.

Таким планам якраз сприяють прямі взаємини з агровиробниками. Планувати роботу й розширювати свою діяльність просто, коли ти розумієш, що потрібно аграрію: яке насіння, яка кількість добрив, які препарати. Саме так ми побачили сенс у додатковому інвестуванні в розробку добрив. Також взяли на себе дистрибуцію насіння і добрив.

У цьому контексті постійно відбувається навчання команди. Зараз усе дуже швидко розвивається, тому тримаємо руку на пульсі: проводимо величезну кількість семінарів для агровиробників, вивчаємо нові технології.

− Ви кажете, що співпрацюєте з підприємствами з різних регіонів. Але у кожного регіону є своя специфіка клімату, ґрунту .

− Однозначно, тож для кожного регіону підбираємо окрему технологію. Окрім того, досліджуємо в Ukravit Institute ґрунти, воду, насіння, інші виробничі ресурси. Завчасно враховуємо все, щоб аграрій був спокійний: врожаю бути.

− Чи плануєте експансію на нові міжнародні ринки?

− Не буду приховувати, що компанія здебільшого орієнтована на внутрішній ринок. Хоча вже не перший рік експортуємо препарати власного виробництва до Грузії, Молдови, Вірменії, Узбекистану. Крім того, зараз почали дивитися в бік Європейського Союзу − отримали кілька реєстрацій на реалізацію свого продукту.

Однак є в нас один дуже потужний проєкт, запуск якого буде цікавим для всього світу.

− А коли планується цей запуск?

− Цього року. Зараз якраз завершуємо отримання патентів. Уже є дуже багато зацікавлених країн. Це та історія, коли не потрібно буде витрачати час на просування продукту. Тобто це буде проєкт, який можна буде дуже легко масштабувати, і він потягне за собою весь бізнес.

Але повністю всіх деталей поки що не можу розкрити.

− Ukravit Institute систематично досліджу є землі, які постраждали від війни. Розкажіть про цю ініціативу.

Ні для кого не секрет, що під час повномасштабної війни в Україні використовують різні типи зброї та боєприпасів, зокрема й останні технологічні розробки. Фахівці нашого інституту спільно з іншими українськими науковими установами та міжнародними партнерами досліджують реальний стан ґрунтів після воєнних дій.

Шкода від бойових дій – комбінована й полягає в хімічному та механічному забрудненні, різних видах ерозій і накопиченні важких металів та інших токсичних речовин. Тому ці території потребують дослідження та розробки індивідуальних методів для їх відновлення. Чим ми і займаємося вже не перший рік. Ми вивчаємо ґрунти, воду, рослини та продукцію, вирощену на цих територіях, аби мати повну картину про масштаби того, що відбувається.

Дуже важливий нюанс − інтенсивність бойових дій у різних регіонах. За умови припинення війни шанс на відновлення родючості таких земель є. Це стосується, зокрема, і Донеччини.

− Інвестиції у розвиток бі знесу в такий нестабільний час − це не самогубство для підприємця?

− Залежить від того, як підприємець сприймає ту чи іншу ситуацію. Для когось це проблема, а для когось − можливість для розвитку.

Багато підприємців, досягаючи певного рівня розвитку, зупиняються. Але є й ті, які через складні обставини виходять на новий рівень у роботі. Наприклад, проблему з кадрами, яка сьогодні охоплює всю Україну, першими відчувають якраз ті підприємці, які зупиняються й очікують.

Коли команда бачить, що підприємство розвивається, людям хочеться тут працювати, а не там, де нічого не роблять або просто пливуть за течією.

− Яких принципів управління В и дотримуєтеся?

− Максимально демократичних, без поклонів у ноги та подібних «класичних» атрибутів ієрархії між керівником та підлеглими, які, на жаль, у нашій країні часто трапляються.

Я відкритий до спілкування з будь-яким працівником компанії. Раз на рік я разом із 12 топменеджерами компанії звітую перед колективом. Для чого? Щоб усі працівники розуміли, що було зроблено і куди ми рухаємося. Тоді з’являється розуміння, що компанія розвивається. Колективу важливо відчувати свою безпосередню причетність до цього. І просто приємно почуватися частиною успішної компанії в такі складні для країни часи.

− Як формуєте топменеджмент , за якими критеріями?

− На одній із міжнародних конференцій я почув думку, що чимало власників бізнесу припускаються помилки, намагаючись не брати на роботу топкерівників, розумніших за них самих (не дай Боже!).

Для себе ж я зрозумів давно: наймати спеціалістів у своїх сферах, які знаються краще за мене, – просто необхідно. Власник не може знати всього. А коли є команда, яка доповнює керівника, бізнес підсилюється. Це має бути не «команда зірок», де кожен сам за себе, а «зіркова команда», яка разом робить компанію успішною.

− Чи залучаєте у своїй роботі технічні інновації, пов’язані і з ШІ?

− Так, ми сучасна компанія, тому використовуємо цифрові рішення, які допомагають працювати швидше та ефективніше. Особливо під час навчання колективу, яке у нас триває постійно. До речі, як помічника замовили собі гуманоїдного робота . Сподіваюся, цього року ми його отримаємо і зможемо протестувати в реальних офісних умовах та в цеху. А далі ухвалюватимемо рішення щодо його ефективності. Багато хто думає про те, щоб залучити працівників, наприклад, із Бангладешу, Індії чи Пакистану. А ми краще купимо 20, 30 чи 40 таких роботів, які закриватимуть певні питання.

− Які особисті якості допомогли досягти успіху?

− За 26 років існування компанії Ukravit уже можу дещо виокремити ( посміхається − р ед.) .

Насправді першим я назву вміння підбирати команду. Це те, що завжди мені допомагало. В компанії багато людей, які працюють від самого початку і залишалися тут попри будь-які труднощі. До прикладу, нинішній директор заводу колись починав майстром цеху.

Другою якістю назву вміння мотивувати й заряджати людей. Це критично важливо для лідера. Коли виникає проблема, не можна приходити в розпачі зі словами «все погано» − у такі моменти люди підсвідомо починають шукати нову роботу. Натомість треба зібрати всіх і чесно сказати: «Проблема є, але давайте спробуємо перетворити її на можливість». І тоді ситуація набуває зовсім інших барв. Момент мотивації та позитивного мислення надихає. Я майже завжди спілкуюся з посмішкою, і люди це ретранслюють. Однозначно програшна історія − це зверхність до будь-якого працівника.

Нарешті, ніколи не можна зупинятися. Налагодив процес, видихнув і вирішив поїхати відпочивати, «хай працює як є» − це фатальна помилка. Бізнес не працюватиме, якщо ти зупинився, адже конкуренти в цей час рухаються вперед.

− Як мотивуєте команду працювати в умовах постійної небезпеки?

− Ми законослухняні. У разі повітряної тривоги всі працівники йдуть в укриття. Обладнання при цьому не вимикають − технологічний процес триває.

Водночас, якщо порівняти статистику загиблих у ДТП та внаслідок обстрілів на робочих місцях за однаковий проміжок часу, то оцінка ризику на підприємстві психологічно знижується. Кожен розуміє свою роль у процесах компанії.

− Який управлінський виклик за всі часи в Ukravit був найскладнішим?

− Їх було декілька. Перший − у 2005 році, коли наш найбільший клієнт збанкрутував і не розрахувався. Ми тоді були дистриб’юторами. Сума боргу становила 2,5 мільйона доларів − на той час це була астрономічна сума.

А у 2009 році виникли труднощі через світову фінансову кризу. Тоді я мав партнера, ми володіли заводом 50 на 50. У нього були валютні кредити та борги перед постачальниками. Він вирішив виїхати за кордон, а завод юридично залишався спільним майном. До мене почали приїжджати кредитори, які хотіли забрати його частку. Довелося її викупити, щоб закрити це питання.

Третя кризова ситуація сталася за часів Януковича, коли в мене відібрали 50% підприємства. Просто прийшли й поставили перед фактом. Це був вибір без вибору. Лише у 2015 році мені вдалося викупити цю частку назад. Відверто кажучи, ці п’ять років ми не розвивалися, а просто існували. Кожного разу мені доводилося щось викуповувати ( посміхається − р ед .) .

− Як не втратити мотивацію після стількох років?

− Мені дуже пощастило з дружиною. Вона багато років працює в компанії, пройшла всі щаблі й зараз є генеральним директором. У складних ситуаціях вона завжди поряд. До того ж, коли по життю поруч із тобою однодумець, долати виклики набагато легше.

За ці роки я вивів формулу: подолати можна все. Винятком є лише незворотні питання здоров’я або втрата життя.

Черкаські