Частка власних брендів у нашому асортименті вже досягла 25%, – Олена Вдовиченко, "Metro Україна"

03 березня 2025 р. 19:33

03 березня 2025 р. 19:33

Війна в Україні почалася не в 2022-му, а в далекому 2014 році. Але саме повномасштабне вторгнення Росії стало “ідеальним штормом” для всіх підприємців в Україні. Хтось втратив бізнес, хтось витримав удар, зміг відновитися і розширити горизонти. Як три роки великої війни змінили компанії, які рішення їх власників та менеджменту виявились вдалими, а які, на жаль, помилковими, як змінилися клієнти українського бізнесу? Про все це ми запитали представників вітчизняних компаній та пропонуємо нашим читачам серію бліцінтерв’ю.

Цього разу – інтерв’ю з Оленою Вдовиченко , генеральною директоркою "Metro Україна".

Пані Олено, пригадайте кілька важливих управлінських рішень, ухвалених компанією напередодні вторгнення чи під час перших місяців великої війни. Що ви зробили б інакше з огляду на отриманий досвід і чому саме?

– Коли почалося повномасштабне вторгнення , ми діяли дуже швидко. Найголовніше, що ми зробили правильно, – передали більше повноважень керівникам торговельних центрів. Вони отримали можливість самостійно приймати рішення на місцях, не чекаючи погодження з офісом. Тоді кожна секунда була на вагу золота, і подекуди це буквально рятувало життя.

Щоб допомогти їм ухвалювати рішення, ми розробили чіткі алгоритми. Вони стосувалися трьох ключових моментів:

• як діяти при релокації співробітників і бізнесу;
• коли і як закривати чи відкривати торговельні центри;
• як організовувати гуманітарну допомогу – кому, коли і в якій послідовності.

Це було дуже важливо, бо на той момент панував хаос. Всі просили допомоги, всім хотілося допомогти, але без структури це було б неможливо.

Ще один критично важливий момент – комунікація. Ми проводили щоденні зустрічі для всієї компанії, кризовий комітет збирався двічі на день. Ми не лише ухвалювали рішення, а й пояснювали ситуацію, позицію компанії, підтримували людей емоційно.

Якби я знала тоді те, що знаю зараз, я б заздалегідь забезпечила евакуаційні автобуси в кожному торговельному центрі. Ми більше готувалися до загрози зі сходу, тому такі автобуси були в Маріуполі, але у Києві та Чернігові та інших містах - ні. Ми просто не очікували, що удар піде з всіх напрямків.

Чим відрізняється компанія напередодні вторгнення, у перші місяці війни і зараз, у 2025 році?

– Напередодні війни у нас була чітка стратегія розвитку. Ми будували компанію з прицілом на зростання та планували потроїти продажі до 2030 року.

Перший рік війни був зовсім іншим – ми перейшли в режим виживання. Бізнес більше не працював у звичному форматі. Ми зосередилися на гуманітарній місії, забезпеченні наявності товарів та відновленні ланцюгів постачання. Тоді було не до комерції, головне було забезпечити людей усім необхідним.

Згодом ми адаптувалися. Так, ми втратили частину територій і клієнтів, але змогли адаптувати стратегію і повернутися до розвитку, але вже в оновлених реаліях.

Що ви втратили з лютого 2022-го в грошах чи активах і що набули за цей час?

– Ми втратили один торговельний центр у Маріуполі та маємо пошкодження одного з двох у Харкові.

Склади були частково окуповані. Частину запасів вдалося зберегти, частину – ні.

Сказати точну суму фінансових втрат важко, але вони, звичайно, значні.

Проте головне, що ми здобули, – це сильну та згуртовану команду, яка пройшла крізь усе це разом. Ми навчилися працювати в умовах невизначеності, зрозуміли, що немає нічого неможливого і ще більше почали цінувати свою країну.

В які сегменти ринку ви зайшли чи вийшли за цей час і які нові проєкти вдалося запустити?

– Основні напрями не змінилися, але з’явився окремий сегмент клієнтів – громадські організації та військові, які закуповують товари для фронту. Вони знайшли наш формат актуальним для себе, а ми в свою чергу запустили програму вдячності: знижки для учасників та учасниць бойових дій.

Наша стратегія універсальна й залишається актуальною як у кризові, так і в мирні часи. Ми можемо впевнено сказати, що вона витримала випробування війною та викликами ринку.

Ми продовжили розвивати проєкти, які роблять компанію більш ефективною та сучасною:

• Діджиталізація – автоматизація процесів, що спрощує взаємодію клієнтів із компанією в торговельних центрах, електронній комерції та професійній доставці.
• Fast-line – швидке обслуговування клієнтів для більшої зручності та економії часу.
• Екологічні ініціативи – перехід на холодильне обладнання на основі СО2, що знижує енергоспоживання та вуглецевий слід. Завдяки цій економії ми спрямовуємо інвестиції в наших клієнтів: вигідні ціни та наявність товару на полиці.
• Розвиток готельно-ресторанного бізнесу – оновлення автопарку, впровадження сучасних технологій для ефективнішого збору замовлень і покращення доставки.

Які найбільші уроки ваша компанія отримала за останні три роки?

– Перше – немає нічого неможливого. Коли почалося повномасштабне вторгнення, нам довелося діяти швидко, ухвалювати складні рішення та знаходити нестандартні підходи. Те, що раніше здавалося нереальним, стало реальністю. Якби до війни я сказала команді, що певні процеси можна виконати в такі стислі терміни, мені б відповіли, що це неможливо. Але ми це зробили.

Друге – команда вирішує все. Коли люди розуміють, куди і навіщо рухається компанія, вони стають не просто виконавцями, а тими, хто творить майбутнє бізнесу. Саме це допомогло нам пройти через всі виклики.

Як змінився клієнт компанії від початку повномасштабної війни?

– На початку повномасштабної війни споживачі були у режимі виживання: велика частка панічних закупівель та товарів першої необхідності.

Згодом, коли стало зрозуміло, що постачання налагоджується, товари не зникають із полиць, а ринок відновлює звичний режим роботи, панічні закупівлі припинилися. Проте, кінцеві споживачі стали обережнішими у витратах і робили більш зважений вибір.

Зараз, на третьому році війни, поведінка клієнтів майже повернулася до довоєнної. Вони знову купують не лише базові продукти. Збільшується як кількість артикулів в кошику клієнта, так і їх вартість. Відчутно зросло споживання риби, морепродуктів, м’яса, фруктів, овочів – тобто свіжих і якісних продуктів.

Що далі? Як ви бачите перспективи ринку?

– Бачимо великий потенціал у готельно-ресторанній індустрії. Кількість закладів громадського харчування майже повернулася до довоєнного рівня.

Ми продовжуємо працювати з бізнесами, бачимо, що вони розвиваються. Разом із ними розвиваємося і ми. Це один із найперспективніших ринків для країни, і ми впевнені, що після перемоги його зростання лише прискориться. Саме тому ми вже зараз вкладаємо в нього свої ресурси та інвестиції.

Ми розвиваємо формат великої закупівлі, де основою є потрійний цінник.  Він дає клієнтам можливість купувати більше за вигіднішою ціною, що повністю відповідає реаліям ринку

Ми розвиваємо виробництво власних торговельних марок, тому що віримо, що наш клієнт цінує якісні товари за доступною ціною. Частка власних брендів у нашому асортименті вже досягла 25%, і ми не зупиняємося.

Наша стратегія – це стратегія зростання. Останні два роки ми показуємо подвійні цифри приросту. Ми зростаємо не тільки в грошах, але й в кількості проданих одиниць.

Ми будемо й надалі розвиватися, підтримувати наших клієнтів і доводити їм, що займаємо правильну позицію на цьому ринку.

Економіка