Кожен день має значення: стратегія досвіду співробітника — у кожній взаємодії

07 липня 2025 р. 12:37

07 липня 2025 р. 12:37

У банку «Південний» завжди приділяли увагу створенню комфортного середовища для співробітників. Водночас із розвитком бізнесу, зростанням очікувань і посиленням конкуренції за таланти стало очевидно, що для подальшого зростання потрібно переходити від просто якісних HR-процесів до системного підходу, який дозволить створити справді найкращий досвід на всіх етапах шляху людини у компанії.

Результатом стала HR-стратегія, орієнтована на досвід співробітника. Про те, як відбувається її впровадження, розповідає HRD «Південного» Юлія Тітуренко.

Етап 1. Перебудова HR-процесів з фокусом на внутрішнього клієнта

«Першим кроком було переосмислення наших HR-процесів через призму потреб і вражень внутрішнього клієнта — співробітників. Ми запитали себе: « Як виглядають наші процеси очима співробітника? Чого не вистачає? Що створює зручність, прозорість, швидкість, зрозумілість?». Ми побудували Employee journey map, виявили проблемні точки та сфери для покращення, визначили пріоритети й почали працювали над цифровізацією, стандартизацією та покращенням ціннісної пропозиції. На все це пішло півтора року», — розповідає Юлія.

Як результат:

Етап 2. Employee experience та сервісна культура

У «Південному» чітко розуміють: HR не може самостійно забезпечити якісний досвід співробітника. Ключова роль тут належить керівникам. Саме від їхньої поведінки, рішень і щоденної взаємодії залежить, яке враження формується у співробітника про компанію. Так розпочалось впровадження сервісної культури .

Для створення внутрішньої сервісної культури, залучення, наймання та утримання співробітників важливо розуміти їхній життєвий цикл у компанії, які етапи є ключовими і який досвід отримує співробітник на кожному з цих етапів.

Лідери проєкту провели десятки глибинних інтерв’ю з представниками різних підрозділів, вікових категорій, рівнів досвіду та ролей у компанії. Результатом став дизайн моделі досвіду співробітника , яка охоплює повний життєвий цикл — від першого контакту кандидата з брендом до моменту, коли людина залишає компанію. «Ми символічно назвали фінальний етап «Нові горизонти», бо віримо, що навіть прощання може бути цінним і гідним досвідом», — говорить Юлія Тітуренко.

Сім етапів досвіду: від кандидата до амбасадора

Модель містить сім етапів:

На кожному з них у «Південному» розробили систему з трьох ключових складових:

• Що не можна робити (Stop) — типові помилки, які псують досвід.
• Що має бути стандартом (Standard) — дії, які повинні відбуватись завжди.
• Що є вау (Wow) — додаткові ініціативи, які можуть надихати та вражати.

Наприклад, для етапу «Відбір і наймання» серед stop-пунктів — запізнення на інтерв’ю, зверхній тон, ігнорування внутрішніх кандидатів. У стандарті — зворотний зв’язок до трьох робочих днів, прозора комунікація, інформування про подальші кроки. Серед вау — персоналізоване резюме оцінювання кандидата або кар’єрна порада навіть у разі відмови.

«Вже у перший місяць впровадження стандартів одні керівники зрозуміли, що вже давно керуються цими правилами у своєму управлінському житті, інші змогли оцінити та переоцінити взаємодію в команді, під іншим кутом побачити своїх колег, їхні прагнення і мотивацію. Зворотний зв’язок стосовно wow-історій про зміни і впровадження, який ми отримали, став основою «Книги керівника», — розповідає Юлія.

Ніколи/Завжди: цінності у діях

У банку також створили набір загальних принципів «Ніколи/Завжди», які мають діяти незалежно від етапу:

• Ніколи не давайте порожніх обіцянок, не знецінюйте особисте, не приховуйте важливе.
• Завжди будьте чесними, тримайте слово, піклуйтеся про людину як про партнера.

Ці принципи стали фільтром ще на етапі рекрутингу.

Щоб забезпечити імплементацію стандартів, у «Південному» створили формат підтримки для керівників — баді-групи . Це невеликі регулярні зустрічі з HR-партнером, де керівники обговорюють, як втілюють стандарти, з чим стикаються, як реагують команди. Важливо, що ці зустрічі залишились і після фази активного впровадження, бо дали результат. Керівники почали звертатись до HR не лише з питань трансформації, а й як до постійних партнерів.

На базі отриманого досвіду було сформовано екшн-план щодо подальшого покращення вражень співробітників : що треба автоматизувати, які навички підсилити керівникам, які знання оновити. Зараз відбувається друга хвиля роботи — менш інтенсивна, але системна. У банку проводять навчання, оновлюють процеси, готують керівників до нових викликів.

Вимірювання ефекту

У «Південному» відстежували ключові метрики: залученість, лояльність (eNPS) , частоту позитивних згадувань компанії. Отримали значне зростання всіх показників. Люди почали активніше рекомендувати компанію, відкритіше висловлювати думки, значно зріс рівень визнання та похвали, а культура зворотного зв’язку і відзначення професійних успіхів стали системними.

Окремої уваги заслуговує ініціатива з персоналізованими подарунками до ювілею роботи у компанії — вона отримала напрочуд позитивний відгук від співробітників. Це здається дрібницею, але саме такі речі серед іншого формують емоційний зв’язок і бажання бути частиною команди.

Чому це важливо?

Сьогодні ми часто говоримо про важливість персоналізованого клієнтського досвіду. Але неможливо очікувати сервісного ставлення до клієнта, якщо люди всередині компанії не відчувають його на собі. Саме тому фокус на внутрішньому досвіді кожного члена команди став основою HR-стратегії та однією з головних умов реалізації бізнес-цілей «Південного». Тут переконані: стратегія досвіду співробітника — у кожній взаємодії, тому кожен день має значення.

Економіка