Власник найдорожчого готелю Львова розповів про прибутки на туризмі під час війни

10 березня 2026 р. 09:28

10 березня 2026 р. 09:28

Поки український бізнес у перші місяці повномасштабної війни масово заморожував інвестиції, фінська родина Хартвалл - власники львівського Leopolis - вирішила оновити проєкт і паралельно виконувати гуманітарну функцію. В інтерв’ю Delo.ua Віктор Хартвалл, шоста генерація сімейного бізнесу, пояснює, чому Львів став точкою довгої ставки та як виглядає економіка готелю у воєнні роки.

Вікторе, ваша сім’я веде бізнес майже 190 років. Як так сталося, що родинна історія, що почалася у Фінляндії, привела вас до України - і саме до Львова?

- Я - шоста генерація в сімейному бізнесі Хартвалл. Історія почалася ще у 1836 році у Фінляндії, коли родина розвивала виробництво мінеральної води в Гельсінкі. Далі ми масштабувалися, почали освоювати інші ринки, у тому числі за кордоном. Зрештою шлях привів нас в Україну - спочатку в Одесу, а там і у Львів. Щоправда, на певному етапі ми вже працювали не з мінеральною водою, а з пивним бізнесом.

У 2008 році ми вирішили завершити пивний напрям. Але до того часу у родини вже сформувалося певне “відчуття України” - симпатія, зв’язки, досвід. Тож замість того, щоб просто піти, ми подумали: можливо, Україна стане стартом нового етапу, але вже в іншій сфері. Львів тоді видався природним вибором - місто з характером, культурою, енергією, потенціалом і дуже сильним європейським відчуттям.

Ви не раз говорили, що саме “енергія міста” стала ключем. Що це означає в практичному сенсі - яка була точка входу?

- Мій батько та інші члени сім’ї приїхали до Львова приблизно у 2003-2004 роках. Ми навіть жартуємо, що ніхто точно не пам’ятає, це був 2003 чи 2004-й. Нас дуже захопила енергія міста.

Далі події розвивалися так, як часто буває в житті: одна випадковість вела до іншої. Ми познайомилися з людьми й партнерами, з якими працюємо досі. З’явилися перші розмови про можливий проєкт - і поступово це перетворилося на те, що нині всі знають як “Леополіс”.

Готель світового стандарту - це не про дизайн. Це про систему

Чому саме готельний бізнес? Після виробництва і масштабування це виглядає як зовсім інша “гра”.

- Так, сфера інша. Але принципи - ті самі. Для нас дуже важливі цінності: якість, відповідальність, довгострокове мислення і, головне, довіра. Я давно говорю, що наша мета - створити готель світового стандарту. Але “світовий стандарт” - це не лише про красиві номери чи брендові меблі. Це про те, як вибудувана система: люди, процеси, культура сервісу, повага до гостя і внутрішня дисципліна.

Саме тому ми залучаємо дорадчу раду - людей із досвідом у готельній індустрії. Але так само для нас ключова - локальна управлінська команда, яка щоденно керує готелем на місці.

Інвестори часто намагаються керувати “звіддаля”. Ви навпаки наголошуєте на довірі до місцевої команди. Чому?

- Це важлива філософія: ми не вважаємо, що можемо з Фінляндії краще знати, як керувати бізнесом у Львові. Навпаки ми довіряємо локальній команді, намагаємося підтримувати її і допомагати - так я це формулюю.

Тому що рішення в реальному часі, особливо під час кризи, приймаються на місці. Це не той випадок, коли можна чекати відповіді через кілька годин чи днів. Важливо, щоб команда мала і компетенції, і повноваження.

Зараз у команді 85 співробітників, і приблизно 25% працюють у компанії понад 11 років. Це дуже важливо: люди виросли разом із готелем, мають досвід і здатність тримати сервіс навіть у складні періоди.

Реновація зі збереженням історії

Leopolis часто називають одним із найбільш “львівських” преміальних готелів. Це випадковість чи стратегія?

- Це стратегія, яка виросла з поваги до міста. Готель офіційно відкрився у 2007 році після масштабної реконструкції трьох житлових будівель, які перебували в аварійному стані. Тоді було простіше й дешевше знести їх і побудувати нові. Але власники обрали інший шлях: збереження історичної спадщини.

У реставрацію фасадів і інтер’єрів інвестували близько 8 млн євро. Ми відновили автентичну цеглу, камінь, дерев’яні сходи та багато інших архітектурних деталей. Це було складно, але для нас важливо було не “намалювати нове”, а зберегти справжнє.

Вже під час війни ви завершували ще один великий етап оновлення. Що саме змінилося в 2019–2022 роках?

- У 2019-2022 роках “Леополіс” пережив реновацію публічних просторів і всіх 70 номерів. Фінальний етап (2021–2022) коштував близько 2,5 млн євро. Дизайн розробила фінська дизайнерка Marika Aro, проєкт реалізували під наглядом власників.

В інтер’єрі поєднані відомі нордичні бренди з відреставрованими меблями та матеріалами. Ми зберегли історичну атмосферу і одночасно дотрималися принципів відповідального використання ресурсів: не “викинути й купити нове”, а відновити, зберегти, дати речам друге життя.

Після реновації з’явилися нові формати проживання: Cinema rooms, камерний Courtyard Suite, Sky Loft, а також безбар’єрні простори.

Війна: “питання оплати взагалі не стояло”

24 лютого 2022 року. У багатьох бізнесів - перший інстинкт “заморозити все”. Чи були у вас думки: зупинити, продати, піти?

- Ми навіть не думали зупинятись. Перша реакція - шок. Але дуже швидко пріоритети змінилися. Ми думали лише про безпеку наших людей і гостей. Не про бізнес-модель, не про прибутковість - про людей.

Як виглядали перші місяці?

- Після початку війни готель став місцем прихистку для сімей, які тікали з небезпечних регіонів. І часто питання оплати взагалі не стояло.

Якщо людина не мала грошей - вона все одно могла залишитися. У нас жили сім’ї по два-три тижні в одному номері: четверо-п’ятеро людей із собаками та котами. Просто тому, що не було інших варіантів.

Ситуацію ускладнювало те, що на момент вторгнення половина номерів перебувала в реновації. Із 70 номерів придатними були лише 35, і їх потрібно було максимально ефективно використовувати. Хтось залишався на місяці, хтось платив стільки, скільки міг - усе вирішувалося індивідуально.

Ви призупинили ремонт лише на два місяці, а потім продовжили. Це рішення виглядає сміливим навіть з української перспективи. Чому так?

- Ремонт ми почали ще у 2021 році. Після 24 лютого ми справді поставили роботи на паузу приблизно на два місяці - через повну невизначеність. Але навесні ухвалили рішення продовжити інвестиції.

Причин було кілька. По-перше, частина коштів уже була вкладена. По-друге, ми розуміли: якщо зараз не завершимо реновацію, після війни буде набагато складніше знайти підрядників. І по-третє, це був жест підтримки - бізнес має працювати.

Тому у 2022-2023 роках інвестиції не згорнули, а довели розпочате до кінця.

Як готель пережив блекаути?

Спочатку ми придбали невеликий генератор - для підтримки критичних функцій. Але швидко стало зрозуміло, що його потужності недостатньо. Тому ми інвестували в більший генератор. Жартома називаємо його нашим “червоним Феррарі”. Він дозволяє підтримувати роботу готелю навіть у складні періоди.

Що стало найболючішим викликом для готелю під час війни: обстріли, електрика, логістика?

Найбільший виклик - люди. Тому що компетенції формуються роками. Інженер, технічний персонал, менеджери - це не позиції, які можна швидко “закрити”. Частина чоловіків була мобілізована, багато жінок виїхали за кордон, хтось втрачав близьких. Це все впливає на бізнес не менше, ніж блекаути.

Бували ситуації, коли менеджери самі виходили допомагати з прибиранням номерів. Іноді домовлялися з іншими готелями про підтримку персоналом у пікові дні.

Втім, ключова команда залишилася. Багато співробітників працюють тут 10-15 років - і саме це стало фундаментом стійкості.

Податки і “біла” модель

Для вас принципова прозорість, біла модель ведення бізнесу. Чому це важливо зараз, коли ринок працює в стресі?

- Тому що це питання довіри - і до бізнесу, і до країни. Упродовж 2022–2025 років компанія HT Property West перерахувала до держбюджету 48,5 млн грн, тобто понад 1 млн євро. Показово, що 85% цієї суми - 41,4 млн грн - це податки, пов’язані з фондом оплати праці.

Готель працює повністю офіційно: всі співробітники оформлені, зарплати “білі”, податки сплачуються в повному обсязі - без конвертів, ФОПів “для зручності”, подвійних транзакцій.

Так, через це наш середній тариф один із найвищих у міському сегменті, бо у вартість закладені всі витрати - і на персонал, і на податки. Але ми переконані: гості платять за сервіс, атмосферу та репутацію.

Показники війни: 2025 як найкращий рік

Попри війну, у вас були досить сильні показники. Як ви пояснюєте 2025 рік?

- За підсумками 2025 року завантаженість була понад 50%, а середній тариф - приблизно 125 євро (без ПДВ). Це був найкращий рік за період повномасштабної війни.

Чому так? Можливо, це результат адаптації. Іноземці вже менше бояться приїжджати. Багато тих, хто був тут під час гуманітарних місій, повертаються знову і приводять інших. Львів для багатьох став “точкою входу” в Україну.

“Червона лінія”: що має статися, щоб інвестор пішов?

Якщо говорити прагматично: що могло б стати тією “червоною лінією”, коли бізнес скаже: ми виходимо?

- Ми розуміємо, в якій ситуації країна. Податки можуть змінюватися. Щоб ми після 20 років сказали “все, зупиняємося”, має статися щось справді критичне - те, що зробить роботу неможливою.

Тобто не будь-які зміни, не “незручності”, а саме умови, в яких операційна діяльність стає технічно або юридично неможливою.

Після війни: інвестиції прийдуть, але не одразу

Як, на вашу думку, виглядатиме інвестиційний “післявоєнний” старт? Це буде бум чи обережний рух?

- Я думаю, інвестиції зростатимуть, але поступово. Уже зараз багато іноземців дізнаються про Україну через гуманітарні поїздки, особисті контакти, партнерства. Це формує розуміння, що країна не “далека й незрозуміла”, а реальна.

Але ключове - щоб Україна забезпечила зрозумілі правила гри і стабільність. Ми не інвестуємо, щоб заробити просто зараз. Ми інвестуємо, щоб мати позицію після війни.

Leopolis як “хаб”: коли гуманітарна історія перетворюється на бізнес

Ви називаєте готель хабом. Що це означає на практиці?

- Leopolis - це місце, де люди зустрічаються, знайомляться, обмінюються контактами. І часто в цих стінах починаються розмови про нові проєкти.

За моїми спостереженнями, підґрунтям часто стає гуманітарна складова: люди приїжджають у благодійних місіях, з гуманітарними ініціативами. А далі - знайомства, контакти, розуміння контексту, і на цьому тлі інколи з’являються бізнес-ідеї. Буває й навпаки: бізнес-зв’язок перетворюється на допомогу.

Ми співпрацюємо з організацією, яка кілька разів на рік привозить в Україну пікапи та іншу допомогу (Caravan to Ukraine) . В одному з таких караванів приїхав чоловік із дружиною - вони зібрали кошти, купили пікап і привезли його сюди. Під час таких поїздок люди багато спілкуються - і саме через ці контакти у нього з’явився інтерес до однієї української компанії. Ми їх познайомили. Тепер він глибше знайомиться з бізнесом і, ймовірно, долучиться як радник. Це приклад того, як “присутність тут” перетворює інтерес на реальну взаємодію.

Якби ви могли дати три практичні поради українській владі - що б це було?

- Перше: спростити відкриття і ведення бізнесу. Інвестору має бути легко - “one-stop shop”, чітка підтримка і зрозумілий процес.

Друге: боротьба з корупцією. Вона руйнує довіру - а довіра є фундаментом інвестицій.

Третє: стабільні та прозорі правила гри. Інвестор має розуміти: якщо він робить “А”, отримає “В”. Якщо правила постійно змінюються або трактуються по-різному, бізнес не встигає адаптуватися і уникає ризику.

Довідка про готель

Leopolis 5* - незалежний бутік-готель у сегменті преміум. Керуючою компанією готелю є HT Property West (ТзОВ “Ейч Ті Проперті Вест”). Назва HT походить від прізвищ родини власників із Фінляндії: H - Hartwall, T - Therman.

Компанія безпосередньо здійснює операційне управління готелем “Леополіс” та рестораном LEO. Restaurant & Bar.

Готель розташувався у самому центрі Львова у будівлі епохи 18 століття. Будівля перебуває під охороною ЮНЕСКО.

Готель офіційно відкрився у 2007 році після масштабної реконструкції трьох житлових будівель, що перебували в аварійному стані. У 2019-2022 роках Leopolis пережив реновацію публічних просторів і всіх 70 номерів.

Економіка