"Фінансовий директор у сучасному ритейлі — це стратегічний партнер CEO", — Тетяна Самоненко, "Брокард-Україна"

12 березня 2026 р. 14:02

12 березня 2026 р. 14:02

Сучасний бізнес потребує не просто бюджету, а живої, адаптивної фінансової моделі, що реагує раніше, ніж настала криза, вважає керівниця департаменту обліку та фінансового контролю “Брокард-Україна” Тетяна Самоненко. Про фінансові результати компанії, нові формати магазинів та інвестиції вона розповіла в інтерв’ю для delo.ua.

Фінансові результати та ринковий контекст

Як ви оцінюєте фінансові результати "Брокард-Україна" за минулий рік, якщо порівняти з попереднім періодом? Які фактори найбільше впливали на ці показники — попит, структура витрат, баланс онлайн/офлайн-продажів?

- У 2025 році продажі компанії зросли на 22,8% проти 2024-го, і цей результат навіть перевищив наші очікування. Важливо, що за цими показниками стоять якісні зміни. Ми відкрили перший в Україні магазин нового формату, запустили нові продукти та сервіси, продовжили інвестувати у цифрову трансформацію, щоб адаптуватися до вимог ринку і ще більше відповідати очікуванням клієнтів. Під час війни суттєво змінились як умови ведення бізнесу, так і споживчі настрої українців. Люди прагнуть витрачати менше коштів, але отримувати якісні товари та послуги.

Жити тут і тепер — нова філософія, і BROCARD робить все можливе, щоб привнести у життя українців яскравих барв. Якісні особисті речі, як-от косметика та парфумерія, допомагають впоратись зі стресом після нічних обстрілів, підтримують ментальне здоров’я і дарують відчуття нормальності та внутрішнього балансу. Існує економічна теорія під назвою "Ефект помади" (lipstick effect), яка говорить про те, що під час кризи люди відмовляються від великих покупок, але дозволяють собі приємні дрібнички. Термін придумав Леонард Лаудер, голова The Estée Lauder Companies, після рецесії 2001 року в США, коли продажі помади зросли на 11%. У BROCARD виручка в категорії декоративної косметики у 2025-му зросла на 23,5%, порівнюючи з 2024-м.

Як за останній рік змінювалися середній чек, частота покупок і структура продажів в онлайн- та офлайн-каналах? Які з цих змін були для вас як фінансової директорки найбільш показовими?

- Омніканальна стратегія — не просто тренд, а життєво необхідний інструмент адаптації та розвитку бізнесу. Наша компанія активно розвиває напрям електронної комерції, і за результатами 2025 року частка онлайн у структурі продажів збільшилася на 2%. Ми продовжуємо інвестувати у мобільний застосунок і бачимо позитивні результати. У BROCARD стало на 30% більше клієнтів віком 18-25 років: ці люди не взаємодіяли з брендом до появи застосунку.

Завдяки покращенню взаємодії з клієнтами та персоналізації досвіду зросла залученість та частота покупок. Кількість чеків збільшилася в обох каналах продажів: більш ніж на 10% в офлайні та на 30% в онлайні. Середній чек зріс на 4-8% в обох каналах, і кількість чеків значно збільшилась. На зростання показників позитивно вплинуло впровадження нових продуктів. Ми запустили електронний подарунковий сертифікат eCard — зручний спосіб дарувати красу будь-де і будь-коли. Наш стратегічний пріоритет на найближчі роки — посилювати інтеграцію онлайн- та офлайн-каналів.

Які фінансові метрики сьогодні для вас ключові, коли оцінювати стан бізнесу? Чи змінився цей набір показників за останні роки?

- Трафік та конверсія — це ті фундаментальні показники для ритейлу, з обрахунку яких починається занурення у світ цифр. Зменшення конверсії (перетворення відвідувачів у покупців) не завжди говорить про проблеми, а може свідчити про зміну концепції або нові тренди. Статистика говорить, що 70% відвідувачів магазинів мережі не купують під час першого візиту. Люди приходять протестувати товар, отримати консультацію, зробити діагностику або просто переключитись від проблем. У фокусі — досвід і враження, і наш новий флагманський магазин BROCARD Beauty Garden повністю відповідає сучасним трендам. Задоволений відвідувач без покупки не трагедія, а початок нової красивої історії взаємодії з брендом.

Ще одним важливим показником ефективності є виручка на квадратний метр . У 2025 році компанія зосередилася на оптимізації торговельних площ, підвищенні виручки на 1 кв. м через оновлення асортименту, акцент на преміальні бренди та цифрові канали продажів.

Оборотність товару показує, наскільки швидко товар перетворюється на гроші й свідчить про ефективність використання обігових коштів та управління асортиментом. Ми постійно працюємо над покращенням цього показника:

• впроваджено інтегрований модуль з розрахунку глибини запасів та автоматизації поповнення на магазини;
• на підставі даних Customer Data Platform, за допомогою технологій ШІ, створюються продуктові рекомендації відповідно до потреби конкретного клієнта;
• компанія постійно інвестує у підвищення якості обслуговування.

BROCARD Beauty Garden як новий формат офлайн

Запуск нового формату BROCARD Beauty Garden став одним із ключових інвестиційних проєктів компанії. У чому з фінансового погляду полягає його ключова відмінність від традиційних магазинів мережі?

- Ключовими відмінностями формату є:

Яку фінансову модель ви закладали під час запуску BROCARD Beauty Garden? Які показники — трафік, середній чек, операційна маржа, термін окупності — були критичними при оцінюванні ефективності формату?

- Звісно, ми очікували збільшення трафіку через унікальне позиціювання та зростання середнього чека, порівнюючи з традиційними форматами. Щодо операційної маржі, то можлива її оптимізація через ефект масштабу. На старті проєкту ми запровадили багато нововведень, найбільш ефективні з яких будуть масштабовані на всю мережу.

Як фактичні фінансові результати BROCARD Beauty Garden співвідносяться з очікуваннями, закладеними на етапі планування? Чи вплинув цей формат на загальну економіку мережі?

- На стадії планування ми були сповнені стриманого оптимізму, і результати роботи магазину не дають йому згаснути. Новий формат позитивно впливає на загальну економіку мережі: підвищує впізнаваність бренду, залучає нову аудиторію та створює додаткову цінність через омніканальну інтеграцію з онлайн-платформою.

Інвестиції, ефективність, управління витратами

Як фінансова служба оцінює ефективність різних форматів магазинів? Які фінансові критерії є визначальними під час ухвалення рішень щодо розвитку чи масштабування форматів?

- Щомісячний звіт з рентабельності допомагає оцінити роботу кожного магазину окремо, проаналізувати результати та визначити фактори, які вплинули на ці результати. При ухваленні рішення про масштабування враховується потенціал трафіку нової локації, синергія з наявною мережею, стратегічна цінність формату.

Попри складну макроекономічну ситуацію, компанія продовжує інвестувати у розвиток. Які напрями інвестицій є пріоритетними у фінансовому сенсі: ІТ-рішення, автоматизація, логістика, енергонезалежність, клієнтський досвід?

- BROCARD щорічно інвестує у розвиток 3-4% від чистого доходу компанії. Це витрати на розширення мережі, запуск нових продуктів, підвищення операційної ефективності. Безумовно, важливими є інвестиції у клієнтський досвід та розумне використання ШІ у щоденних бізнес-процесах. Через велику кількість проєктних ініціатив у компанії запроваджена система управління проєктами, за допомогою якої автоматизовано процес збору, розгляду, затвердження, виконання та фінансового контролю проєктів.

Щодо витрат на енергонезалежність, то це must have у структурі щорічних інвестицій. Компанія робить усе можливе, щоб забезпечити стабільну роботу магазинів. В офісі створений "пункт незламності", який дарує світло у найтемніші часи.

Які статті витрат перебувають під найбільшою увагою фінансової служби? Де компанія бачить резерви ефективності без шкоди для якості сервісу?

- Пріоритетне завдання — підвищення оборотності товару. Покращення динаміки продажів призведе до зменшення витрат на зберігання, на списання неліквідних товарів та вивільнить частину "заморожених" у товарі коштів. Але багато продавати замало, треба контролювати маржинальність продажів. У цьому напрямі компанія працює над автоматизацією підбору товару для промоакцій. Будуємо функціонал системи, інтегрований з прайс-агрегатором, що надає можливість автоматично підбирати товари для промоакцій за заданими параметрами та автоматично моделювати оптимальну знижку на них. З одного боку, ціна має бути привабливою для покупця, з іншого — фінансовий ефект для компанії має бути не нижче заданого рівня.

Фінансова стійкість та ризики

Як змінився підхід до фінансового планування та бюджетування в умовах високої невизначеності? Наскільки сьогодні важливе сценарне планування для вашої команди?

- Сучасний бізнес потребує не просто бюджету, а живої, адаптивної фінансової моделі — такої, що дихає разом з ринком і реагує раніше, ніж настала криза. У процесі бюджетування компанія розробляє декілька фінансових сценаріїв одночасно: базовий, оптимістичний, песимістичний, а у процесі запуску нових продуктів — лагідний, нейтральний та агресивний.

На підставі фінансових даних — з урахуванням поточного стану та прогнозу майбутніх результатів — топменеджмент ухвалює управлінські рішення.

Управління ліквідністю та cash flow стало одним із ключових викликів для бізнесу під час війни. Які інструменти дозволяють "Брокард-Україна" зберігати фінансову стійкість?

- "Брокард-Україна" — фінансово стійка компанія, здатна своєчасно розраховуватись за своїми зобов’язаннями власним коштом. Окрім покриття витрат, ми інвестуємо у розвиток бізнесу та активно донатимо на ЗСУ. Як і весь український бізнес, BROCARD працює в умовах "ідеального шторму" для ліквідності. З одного боку, спостерігається зростання запасів на складах через побоювання втратити продажі у разі відсутності товару. Тривожні настрої підсилює фізичне руйнування ланцюгів постачання, блокування кордонів, обстріли, здорожчання пального. З іншого боку, постачальники в умовах невизначеності скорочують відтермінування оплати, внаслідок чого настає ситуація "платити вже потрібно, а грошей ще немає". Щоб мінімізувати ризики, компанія активно працює над оптимізацією асортименту товару й пришвидшенням продажів.

Які фінансові ризики ви вважаєте найбільш суттєвими для компанії цього року? Як бізнес готується до можливих форс-мажорних сценаріїв?

- Серед основних ризиків — продовження війни та фізична втрата активів внаслідок обстрілів. Негативний вплив також мають енергетична криза та аномальні погодні умови. Зберігання та транспортування засобів догляду потребує певного температурного режиму. Ми вже зіткнулися з уповільненням обороту запасів через неможливість відправляти замовлення через поштомати у надто холодну зиму 2025-2026.

На випадок форс-мажору BROCARD має кількамісячний запас ліквідності. Така фінансова подушка вже спрацювала у лютому 2022 року і дала змогу компанії утриматись на плаву.

Фінансова функція та управління

Яку роль сьогодні відіграють автоматизація, фінансові системи та аналітика даних у роботі департаменту фінансового контролю? Чи пришвидшили вони ухвалення управлінських рішень?

- З 2023 року фінансовий департамент компанії активно використовує Power BI для аналітики та звітності. Топменеджмент має можливість бачити ключові параметри роботи роздрібної мережі та інтернет-магазину майже у режимі реального часу. Звісно, швидкість ухвалення управлінських рішень збільшилася в рази.

Як, на вашу думку, трансформувалася роль фінансового директора в українському ритейлі за останні роки? Які компетенції сьогодні є критичними для фінансового керівника?

- Фінансовий директор у сучасному ритейлі — це стратегічний партнер CEO. Надважливі компетенції — швидкість ухвалення рішень без повної інформації, стресостійкість, технологічна грамотність.

Які три ключові професійні уроки ви винесли з роботи у фінансах ритейлу в умовах постійної нестабільності?

- Робота у кризових умовах останніх років підсвітила для мене такі моменти:

Економіка