"Ми прагнемо розширити внутрішній кадровий резерв та підвищити готовність працівників до нових цифрових і бізнес-викликів", — Інна Мокровольська, Банк Креді Агріколь

15 липня 2026 р. 20:21

15 липня 2026 р. 20:21

З 2022 року Банк Креді Агріколь реалізує програму внутрішньої мобільності та перенавчання персоналу як відповідь на дефіцит кадрів. Який вплив цієї програми на бізнес-результати?

- В Україні багато HR-практик набувають особливого значення під час війни. У нашому розумінні внутрішня мобільність — це інструмент забезпечення бізнес-стійкості. В умовах дефіциту кадрів та воєнних викликів ми отримали можливість швидше закривати критичні вакансії завдяки власним талантам. Це дає змогу скорочувати час пошуку фахівців, знижувати витрати на зовнішній рекрутинг та зберігати експертизу всередині організації.

Також такий підхід, коли ми, перш ніж відкрити зовнішній пошук, розглядаємо внутрішніх кандидатів, створює можливості для кар’єрного руху наших працівників, які вже попрацювали у банку і мають можливість використати свої знання та перевірені досвідом навички для досягнення бізнес-результатів на новій посаді якомога швидше. Співробітники бачать реальні кар’єрні можливості у банку, що позитивно впливає на рівень залученості та утримання персоналу. У результаті бізнес отримує більш гнучку організацію, здатну швидко реагувати на зміни ринку.

Виходить ситуація, коли і бізнес, і працівники у виграші. Не варто забувати, що наймання спеціаліста ззовні додає ризиків: чи приживеться нова людина, чи зможе досягнути очікуваного рівня, чи буде носієм тих самих цінностей і правил, які роблять нашу організацію успішною. Зараз майже третина всіх вакансій, які у нас відкриваються, заповнюється зсередини. Так ми забезпечуємо безперервність бізнесу і досягнення наших стратегічних цілей.

У межах довгострокової стратегії банк збільшує інвестиції у розвиток персоналу, щоб забезпечити доступ до нових професій, кар’єрного зростання та формування повноцінних команд. Скільки банк щорічно інвестує в освітні програми та яких результатів планує досягти за підсумками 2026 року?

- Ми щороку послідовно збільшуємо інвестиції у розвиток співробітників. Зараз наш бюджет на навчання становить приблизно 20 млн грн. Для нас це стратегічна інвестиція у майбутню конкурентоспроможність банку. Наше завдання — створити екосистему навчання, де кожен співробітник може отримати нові компетенції, підготуватися до наступного кар’єрного кроку або навіть опанувати нову професію всередині банку. До кінця 2026 року ми прагнемо збільшити частку співробітників, які проходять регулярне навчання, розширити внутрішній кадровий резерв та підвищити готовність працівників до нових цифрових і бізнес-викликів.

Банк розвиває систему безперервного навчання (continuous learning) як фундамент HR-стратегії на найближчі роки. Розкажіть, у чому полягає ця система і які її переваги ви вже бачите?

- Модель безперервного навчання означає, що розвиток перестає бути разовою подією і стає частиною щоденної роботи. Ми створюємо можливості для навчання у різних форматах: онлайн-курси, зовнішні та внутрішні тренінги, мікронавчання, внутрішні академії, наприклад, Агрошкола, наставництво, обмін знаннями між колегами. Основна перевага полягає в тому, що працівники швидше адаптуються до нових вимог ринку та технологій. Для банку це означає вищу швидкість впровадження змін, розвиток інновацій та формування культури, де навчання стає природною частиною професійного життя.

Банк є одним із лідерів цифровізації HR-процесів. Запроваджено цифровий рекрутинг, preboarding та onboarding, LMS-системи, HR- аналітику, автоматизацію повного HR-циклу тощо. Які цифрові інструменти сьогодні стали найбільш запитаними у HR і чому?

- Сьогодні найбільший попит мають інструменти, які допомагають ухвалювати рішення на основі даних та покращувати досвід співробітників. Це насамперед HR-аналітика, цифрові платформи навчання, рішення на базі штучного інтелекту. Ми розуміємо, що цифровізація дозволяє HR-командам менше часу витрачати на адміністративні процеси та більше — на стратегічні завдання: розвиток талантів, організаційні зміни та підтримку бізнесу.

Водночас надмірна цифровізація здатна зробити роботу з людьми знеособленою та змусити працівників відчувати себе покинутими. Які програми підтримки та залучення співробітників у складний час практикує Креді Агріколь?

Технології покликані спрощувати наше життя, але не мають замінювати людські відносини. Наш підхід полягає в тому, щоб використовувати цифрові інструменти для пришвидшення процесів, але зберігати особистий контакт там, де він є критично важливим. Це особливо важливо для культури французького банку, де на рівні цінностей є особистий контакт та людські стосунки. Підтримка та залучення в умовах війни вимагає бути ближче до кожної людини. Така увага та поінформованість про кожного — це відповідальність безпосередніх керівників, яких ми вчимо бути справжніми лідерами.

Також ми приділяємо значну увагу програмам підтримки співробітників: психологічній допомозі, програмам добробуту, регулярним зустрічам з керівниками, соціальним ініціативам та підтримці командної взаємодії. Торік HR-команда банку стала переможницею у номінації "Добробут та здоров'я" у щорічній Всеукраїнській премії HR Pro Awards 2025 із програмою "Ти можеш покладатись на Креді Агріколь".

Фонд солідарності, який спонсорує французька штаб-квартира, допомагає нашим працівникам, зокрема у відновленні житла, пошкодженого через війну, та надає фінансову підтримку за інших складних ситуацій, спричинених війною. Для нас важливо, щоб кожен співробітник відчував не лише ефективність процесів, а й турботу з боку організації, що робить нашу HR-діяльність соціально орієнтованою.

Які компетенції сьогодні є найбільш дефіцитними у фінансовому секторі? Які навички та професії є найбільш бажаними? Як банк виявляє та розвиває кваліфікований кадровий резерв серед талановитих співробітників?

- Найбільш запитаними залишаються цифрові компетенції. Це фахівці з аналізу даних, кібербезпеки, цифрових продуктів, автоматизації процесів та штучного інтелекту, а також аналітики різних спрямувань. Водночас дедалі більшого значення набувають навички адаптивності, критичного мислення, управління змінами та співпраці між функціями.

Для розвитку кадрового резерву ми використовуємо комплексний підхід: оцінювання потенціалу, програми розвитку лідерства, внутрішню мобільність, індивідуальні плани розвитку та регулярні сесії, присвячені аналізу наших талантів. Це допомагає своєчасно виявляти майбутніх лідерів, наступників і готувати їх до нових ролей.

Економіка