Тетяна Попова, Uklon: «Культура — це актив. Її потрібно системно захищати під час змін»

17 липня 2026 р. 15:52

17 липня 2026 р. 15:52

У своєму виступі на HRWS Тетяна Попова, Human Resources Officer Uklon, представила кейс про те, як компанія пройшла через масштабні трансформації — угоду з Київстар, вихід групи на Nasdaq, нову організаційну модель — і при цьому зберегла свою корпоративну культуру як стратегічний актив.

Культура як стратегічний актив

Тетяна Попова, яка вже 11 років з командою Uklon, нагадала, що колись прийшла в компанію як єдиний HR-тиммейт, а сьогодні HR-департамент налічує 54 працівника. І збільшення персоналу HR-функції є цілком виправданим, адже коло задач за цей час суттєво збільшилося. Дійсно Uklon пережив багато складних та важливих змін, серед яких вихід на нові ринки та запуск нових продуктів, зростання під час війни, угода з Київстар та вихід групи на Nasdaq і зрештою перехід до нової організаційної моделі. У всьому цьому важливо було не втратити власної корпоративної культури, яка яка розвивалася у компанії протягом років та зробила її ефективною.

«Всі трансформації показали нам, що корпоративна культура є не лише атмосферою, а активом компанії, з яким треба системно працювати. Бо корпоративна культура допомагає пройти всі зміни в компанії, але також має ризик безпосередньо розмитися під тиском » , - говорить Тетяна Попова.

За її словами, угода з Київстар була переломним моментом, і головним питанням для Uklon було, як стати частиною глобальної групи без розмиття власної ДНК.

« І це не про те, як нам змінитися і підлаштуватися, а саме про те, як нам залишити і посилити те, що робить Uklon таким сильним » , - каже пані Попова.

П’ять кроків збереження культури

Uklon вибудував п’ять кроків збереження власної ДНК, які, за словами Тетяни Попової, будуть корисні будь-якій компанії, що проходить зміни.

Крок перший — системна комунікація як інструмент довіри

Під час трансформацій комунікація перестає бути «сапорт-функцією» — вона стає критичною для довіри.

«Під час будь-яких змін, трансформації, дуже високий ризик невизначеності серед команди. Працівники задають питання, що саме зміниться, як це вплине на компанію, як зміниться система управління і взагалі, що буде зі мною, з моїм тіммейтом і конкретно з моєю роллю. Тому першим завданням для нас було дати команді ясність » - пояснює Тетяна Попова, За її словами, у компанії була створена єдина комунікаційна платформа для управління змінами, яка стала частиною регулярної комунікації з фокусом на інформування на випередження.

На практиці було реалізовано:

• єдину платформу комунікації змін;
• інформування команди раніше, ніж зовнішніх стейкголдерів;
• пояснення не лише фактів, а й контексту;
• проведення Q&A зустрічей із фаундерами та Олександром Комаровим;
• підготовка менеджерів до каскадування інформації;
• залучення People Partners для роботи з індивідуальними тригерами працівників.

Крок другий — посилення ролі корпоративної культури в HR

Uklon об’єднав комунікацію, культуру, залученість і employee experience в один підрозділ.

«Культура стала не просто набором ініціатив, а частиною системного управління змінами», - зазначає Тетяна Попова. Новий юніт Culture & Employee Experience став інтегруючою функцією між HR та бізнес-результатом.

Крок третій — синергія культур Uklon і групи

Команда співставила цінності, принципи роботи та поведінкові індикатори Uklon і групи.

«Ми не замінюємо нашу культуру на культуру групи, не втрачаємо нашу ідентичність, а саме посилюємося завдяки тим додатковим патернам, які до нас прийшли разом із групою», - каже пані Попова.

Ключовими принципами під час інтеграції були:

• знайти спільні сенси та точки підсилення
• зберегти ідентичність;
• знайти способи підсилити культуру в новому масштабі.

Крок четвертий — нова платформна організаційна структура

Були побоювання , що в групі процеси стануть повільнішими. Але стало навпаки — компанія почала працювати швидше.

« Ми побігли швидше, бо в нас з'явилися нові можливості. А також очікування з боку групи щодо наших результатів, впроваджень та масштабування », - пояснює Тетяна Попова.

Uklon дослідив моделі Amazon, Spotify, Uber і перейшов до платформної структури:

• Бізнес-юніти — відповідають за результат продукту/сервісу/країни.
• Платформи — центри експертиз, які масштабують політики, інструменти та стандарти.

HR у цій моделі взяв на себе роль формування єдиних стандартів щодо корпоративної культури, її цінностей, поведінкових патернів , а також контроль відповідності, щоб запобігти виникненню «субкультур».

Крок п’ятий — синхронізація команд через цілі та ритм

Тетяна Попова наголошує: цінності є важливою основою культури, але самі по собі вони не синхронізують щоденні рішення, пріоритети та роботу різних команд. Саме тому в Uklon сформували річний цикл alignment - регулярний управлінський ритм, який допомагає синхронізувати лідерів, команди, цілі та ключові рішення. Він включає:

• стратегічні сесії менеджменту та правління
• Leadership Summit
• каскадна система OKR
• квартальні перегляди прогресу
• щомісячні зустрічі з CEO
• піврічні виїзні сесії для менеджменту.

Ключові інсайти

Серед висновків, які Тетяна Попова запропонувала під час виступу можна виокремити наступні:

• Культура компанії не має бути жертвою росту
• Під час трансформації людям потрібна ясність і контекст
• Сильну культуру потрібно підтримувати структурою
• Інтеграція працює краще, коли є спільна рамка

І головне, це наскільки співробітники вірять у ДНК компанії.

Стосовно результатів, пані Попова підкреслила два ключових показника з точки зору HR. По перше, жоден працівник не покинув компанію через зміни. По друге, eNPS за рік, що минув після угоди, зріс на 11%.

Економіка