"Як побудувати системний та дієвий wellbeing у найбільшому банку країни", - Олена Марциновська, ПриватБанк

18 липня 2026 р. 16:14

18 липня 2026 р. 16:14

Як найбільшому державному банку країни вдається трансформувати систему взаємодії з колективом у гнучку архітектуру турботи про понад 17 тис. працівників? Про індивідуальні програми підтримки, культуру лідерства без упереджень та реальні кроки для запобігання вигоранню команди в інтерв’ю розповідає керівниця Управління з питань взаємодії з трудовим колективом ПриватБанку Олена Марциновська.

Назва вашого управління звучить досить класично — взаємодія з трудовим колективом. Проте за цим формулюванням стоять більш ніж 17 тис. людей: від розробників до касирів та інкасаторів у прифронтових регіонах. Як за роки повномасштабних викликів змінилися запити працівників до банку як до роботодавця?

- ПриватБанк — це унікальна екосистема, де кожна роль є критично важливою для стійкості країни. Наші IT-фахівці забезпечують безперебійність цифрового банкінгу, а команди відділень та інкасації — роботу на місцях, відкриваючи двері для клієнтів попри обстріли та проблеми зі світлом.

Управління добробутом (wellbeing) такої масштабної команди — це не точкове завдання одного підрозділу. Це велика кросфункціональна робота HR-бізнес-партнерів, центрів експертиз та лідерів на всіх рівнях.

Якщо говорити про запит працівників, на мою думку, його суть не змінилася. Люди завжди прагнуть прозорості, рівності у відносинах та поваги до їхньої гідності. Але прояв цієї турботи з боку банку став значно глибшим та індивідуалізованим.

У нашому колективі представлені всі групи суспільства: мобілізовані колеги, ветерани, люди з інвалідністю, ВПО, мешканці прифронтових міст та відносно безпечних регіонів. У кожного з них свій контекст, але спільна потреба у стабільності. Тому ми суттєво розширили програми цільової фінансової допомоги, трансформували психологічну підтримку та інвестуємо у внутрішні програми навчання з резильєнтності й самопідтримки.

Ми змінили саму філософію комунікації: стали більш відкритими. Чесно говоримо про наші виклики та сильні сторони, разом аналізуємо помилки та вшановуємо пам’ять тих колег, які віддали життя, захищаючи Україну.

Термін wellbeing часто сприймають як модний HR-тренд. Як вам вдається поєднувати чіткі стандарти та трудову дисципліну системного банку з живою емпатією до працівника?

- Одна з цінностей нашого банку — клієнт у центрі уваги. І для нас цей підхід починається з внутрішнього клієнта — нашого працівника. За кожною операцією, кожним внутрішнім запитом завжди стоїть людина зі своїми переживаннями та унікальною життєвою ситуацією. Дієвий wellbeing — це синергія чітких, формалізованих процесів, без яких банк не може функціонувати, та людяного, гнучкого лідерства. Трудовий розпорядок забезпечує життєдіяльність банку, але він не може бути сліпим до людського болю. Якщо у працівника через обстріл пошкоджено житло або прийшла трагічна звістка з фронту, сухі інструкції поступаються місцем підтримці.

Тому ми впроваджуємо культуру, де стандарти поєднуються з постійною увагою до стану людини:

• щоденна увага та запитання "Ти як?" від безпосереднього керівника;
• системний фокус "Як ви?" від HR-команди;
• розвинена культура самодіагностики «Як я?» від самого працівника.

Для нас важливо, щоб турбота була дієвою, тому показник задоволеності команди (eNPS) є частиною річних KPI не лише для HR, а й для топменеджменту банку. Крім того, ми зважаємо на дослідження здоров’я організації (OHI) та залучаємо внутрішніх волонтерів до розроблення змін. І головне — ми не боїмося критичного зворотного зв’язку. Саме він допомагає нам створювати програми, які дійсно потрібні людям.

Як побудована архітектура wellbeing у ПриватБанку?

- Ми переконані, що добробут команди можливий лише за комплексного підходу. Наша система підтримки базується на чотирьох напрямах.

Фінансовий добробут. Ми впровадили програми підтримки працівників у разі хвороби, пошкодження або знищення житла, поранення, необхідності реабілітації, інвалідності, втрати близьких на війні. Діють спеціальні програми з релокації працівників із небезпечних та окупованих територій. Крім того, ми переглядаємо заробітну плату двічі на рік за результатами роботи і забезпечуємо прозору систему KPI, щоб кожен бачив свій внесок і міг впливати на власний дохід.

Фізичний добробут. Ми підтримуємо активний спосіб життя: пропонуємо знижки на абонементи у спортклуби та розвиваємо корпоративний спорт. Це і онлайн-заняття з йоги та стретчингу, і участь у чемпіонатах із футболу та баскетболу, мультиспортивних челенджах і Київському марафоні Незламності. Окремий фокус — індивідуальні програми медичного страхування, зокрема для працівників з інвалідністю та демобілізованих колег. Такі програми передбачають покриття захворювань і станів, яки зазвичай є винятками: хронічні хвороби в ремісії, стани, що пов’язані з активною участю у воєнних діях, тощо.

Ментальний добробут. Ми організовуємо індивідуальні консультації з професійними психологами як для працівників, так і для членів їхніх родин. Колеги з управління навчання постійно проводять вебінари, тренінги та воркшопи з асертивності, критичного мислення, підтримки ментального здоров’я. Для відновлення сил команди надаємо додаткові чотири дні до відпустки на рік, а також проводимо Місяць ментального здоров’я — серію вебінарів, присвячених психологічній стійкості та фізичному добробуту. Професійний добробут. Люди вигорають, якщо не бачать розвитку, тому ми інвестуємо у потенціал співробітників.

Це широка екосистема внутрішніх курсів та оплачуване зовнішнє навчання. Діє програма визнання та заохочення, яка винагороджує працівників за надзвичайні досягнення, а також налаштовані процеси внутрішнього наймання та програма "Кар’єрні сходи". Ми пишаємося нашими професійними спільнотами, де колеги можуть обмінюватися досвідом та зростати разом із банком. Головне для нас — баланс. Тільки поєднуючи фінансову стабільність, фізичне здоров’я, психологічну підтримку та кар’єрний розвиток, ми можемо створити по-справжньому захищене середовище для кожного працівника.

Реінтеграція ветеранів та ветеранок — один із найскладніших викликів для суспільства і бізнесу. Як ваше управління вибудовує взаємодію з колегами, які повертаються з фронту?

- Ми прагнемо підтримувати довірливі відносини з мобілізованими колегами протягом усього періоду їхньої служби, адже цей безперервний зв’язок є основою для їхнього успішного повернення до роботи. Реінтеграція — це спільне завдання для всього банку, де кожен крок є результатом злагодженої роботи кросфункціональної команди.

Розуміючи важливість часу на відновлення, ми також компенсуємо демобілізованим працівникам витрати на оздоровлення та відпочинок разом із родинами. Особливу увагу приділяємо розвитку внутрішньої культури банку через навчальні програми, які допомагають командам краще розуміти досвід ветеранів і вибудовувати взаємодію без формалізму чи стигматизації. Водночас наші загальнобанківські ініціативи з психологічної підтримки спрямовані на весь колектив, адже вплив війни відчуває кожен.

Для нас також є обов’язком зберігати пам’ять про загиблих співробітників та системно підтримувати їхні родини й дітей. Один із головних викликів сьогодні — це стереотипи та упередження щодо ветеранів, тому ми ведемо просвітницьку роботу, щоб розвіювати ці міфи й уникати шаблонних, роботизованих рішень. Повернення з війни — тривалий і складний процес, де кожен кейс є індивідуальним: хтось прагне якнайшвидше повернутися до звичного ритму завдань, а комусь потрібен час і зміна напряму. Наше завдання — розвивати підходи так, щоб кожен колега відчував повагу та реальну підтримку.

Банк активно розвиває програму психологічної підтримки. Як ви оцінюєте рівень довіри до цього інструменту всередині такої великої структури?

- Зміна культури ставлення до ментального здоров’я — це тривалий шлях. Стереотип про те, що ми маємо бути "залізними", а звернення по допомогу є ознакою слабкості, формувався роками у нашому суспільстві. Ми усвідомлюємо це і діємо послідовно.

Тут критично важливі два фактори.

Особистий приклад лідерів. Коли керівники вищої ланки чи топменеджери відкрито говорять на зустрічах: "Я відчуваю втому, я помічаю вигорання і працюю з фахівцем, щоб відновити ресурс", це легалізує вразливість. Це показує команді, що турбота про свій стан — ознака зрілості та відповідальності.

Безкомпромісна конфіденційність. Ми чітко комунікуємо правила: ані безпосередній керівник, ані директор з HR, ані голова правління не мають і не матимуть доступу до інформації про те, хто і з яким запитом звертався до психолога.

Наша цінність — "прозорість будує довіру", і люди бачать, що звернення по допомогу жодним чином не впливає на їхню кар’єру. Втома у суспільстві накопичується, і ми бачимо зростання потреби у підтримці. Зараз ми залучаємо зовнішніх експертів для аудиту програми, щоб зробити її ще більш доступною та ефективною для кожного співробітника.

У великих організаціях часто виникає розрив між стратегією головного офісу та реальністю у регіональних відділеннях. Як ви контролюєте якість впровадження wellbeing-ініціатив на місцях?

- Для нас мінімізація цього розриву є пріоритетом. Ми вибудували багаторівневу систему зворотного зв’язку, де всі дані аналізуються виключно в узагальненому, анонімному вигляді:

Як ви збираєте зворотний зв’язок від колективу? Як перевіряєте, що інструменти wellbeing дійсно працюють на місцях?

- Як я вже зазначала, ми регулярно вимірюємо різні параметри за такими метриками, як eNPS, OHI, CSAT тощо. Ці метрики дають нам масштабну картину, але саме прямі відгуки від лінійних фахівців і керівників допомагають нам зрозуміти контекст та коригувати програми у реальному часі.

Чи відображається ефективність програм турботи у класичних бізнес-показниках?

- Безумовно, ми аналізуємо залученість, рівень користування інструментами (Utilization Rate) та динаміку плинності кадрів. Але у поточних реаліях ми дивимося на ці метрики крізь призму людського контексту.

Сьогодні наше головне завдання — не просто досягти ідеальних маркерів задоволеності, а надати людям опору, яка допоможе їм зберігати стійкість, продовжувати професійне виконання своїх обов'язків та підтримувати одне одного. Тому показники, наприклад, тієї ж плинності кадрів, ми завжди оцінюємо системно — з урахуванням загальних тенденцій на ринку праці та демографічної ситуації в країні.

Економіка