Оптимізація витрат у ритейлі під час кризи: персонал, логістика та асортимент

22 жовтня 2026 р. 12:33

22 жовтня 2026 р. 12:33

Війна змусила український ритейл переосмислити структуру витрат. Нова реальність принесла статті, яких до 2022 року або не існувало, або вони були незначними, як-то резервне живлення, альтернативна логістика, кадровий дефіцит. При цьому продажі зростають, а от прибутковість бізнесу не завжди встигає за цією тенденцією. Команда Dilo розібралася, чому мережі заощаджують, як утримують персонал в умовах високої плинності кадрів і які уроки можна взяти з досвіду американських ритейлерів, що пережили локдаун.

• Чому оптимізація стала щоденною справою
• Як утримати людей на роботі і розвантажити рутину?
• Логістика: стійкість важливіша за економію
• Уроки американського досвіду або гроші важливіші за прибуток

Чому оптимізація стала щоденною справою

За даними порталу «Опендатабот», сукупний дохід українських ритейлерів у першому півріччі 2026 року зріс на 18%. Водночас частка компаній, які завершили період із прибутком, за рік знизилася з 65% до 61%. Продавати стали більше, а заробляти пропорційно більше не вдається.

Саме тому оптимізація витрат у ритейлі визначає, чи перетвориться зростання виторгу на реальний прибуток. Основні нові статті витрат тепер включають в себе:

• електроенергію, зокрема генератори, пальне й власні підстанції;
• логістику через зміну маршрутів, подорожчання пального та довші плечі доставки;
• персонал, бо дефіцит кадрів через мобілізацію й міграцію підвищує зарплати товарознавцям, водіям і керівникам магазинів;
• оренду й релокацію, адже частина мереж відкриває магазини на нових локаціях замість втрачених.

До планових витрат додаються непередбачувані ризики. У серпні 2026 року ракетний удар пошкодив розподільчий центр мережі EVA під Києвом, і частина магазинів тимчасово залишилася без окремих товарів. А як правило, що більша мережа, то дорожче їй коштує будь-який збій. Резервні склади, дубльовані маршрути й запасні канали зв'язку теж є витратами, але вони працюють на стійкість.

Як утримати людей на роботі і розвантажити рутину?

Висока плинність кадрів для ритейлу не новина, її річний показник традиційно становить близько 60%. Війна лише загострила проблему через демографічну кризу, міграцію та мобілізацію. За дослідженням Асоціації ритейлерів України та Robota.ua, з січня по серпень 2023 року потреба в касирах зросла на 38%, у продавцях-консультантах на 36%, у керівниках магазинів на 31%. Для кількох мереж дефіцит людей став першим викликом після повномасштабного вторгнення, зокрема для миколаївської мережі Mida, яка опинилася близько до зони бойових дій.

Ритейлери реагують на кадровий дефіцит двома основними способами: перерозподіляють навантаження між працівниками та автоматизують рутинні процеси. Наприклад, автоматичне формування планограм (схем розміщення товарів на полицях) дає змогу скоротити трудовитрати на їх створення до 80%.

На практиці готові схеми викладки допомагають працівникам швидше розміщувати товари без необхідності щоразу планувати все вручну. Ще потрібна гнучка координація персоналу. Працівники можуть виконувати різні завдання залежно від поточної ситуації в магазині. Наприклад, можна допомагати з викладкою товарів у періоди низького навантаження та оперативно повертатися до обслуговування покупців, щойно на касах утворюється черга.

Логістика: стійкість важливіша за економію

Основні напрями оптимізації логістики в українських мереж такі: перегляд маршрутів, крос-докінг і резервні склади в різних регіонах, щоб один удар не паралізував постачання в десятки магазинів. Для мереж у прифронтових регіонах питання ще гостріше. У Mida після розірвання договорів постачання довелося шукати товари, які були в наявності, а потім ще й доставляти їх у прифронтове місто.

Економити можна й на самому форматі точок. Компактні магазини «біля дому» відкривають за кілька тижнів, і коштують вони менше за великий гіпермаркет. Ще один напрям окупається за один-два опалювальні сезони: генератори, сонячні панелі та енергоефективне холодильне й освітлювальне обладнання. І тепер мережі, які раніше інвестували в такі рішення, менше залежать від відключень.

Уроки американського досвіду або гроші важливіші за прибуток

Під час карантину 2020 року американські мережі зіткнулися з тією ж проблемою, яку нині переживає український бізнес: витрати не зникають, коли падають продажі. Щоб зберігати фінансову стійкість у складні періоди, ритейлерам важливо посилити контроль над грошовими потоками та витратами.

Для цього можна запровадити окремий механізм контролю, який регулярно перевірятиме рахунки, договори з постачальниками, орендні платежі та інші суттєві витрати. Головний пріоритет в тому, щоб не лише забезпечувати прибутковість бізнесу, а й підтримувати достатній обсяг коштів для щоденних операцій. Адже навіть прибуткова компанія може зіткнутися з труднощами, якщо їй бракує грошей для своєчасних розрахунків.

Американські ритейлери тоді використовували такі інструменти:

• повне використання кредитних ліній: L Brands вибрала майже весь револьверний кредит на $1 млрд, а JC Penney залучила близько $1,3 млрд;
• перегляд контрактів із постачальниками й переговори про оренду закритих магазинів;
• скорочення дивідендів, інвестицій і штату, наприклад, мережа Pier 1 втратила 65% персоналу центрального офісу.

Аналітики попереджали, що мережі з високою часткою позикового капіталу найуразливіші, а велика частка умовно-постійних витрат на утримання магазинів може довести до банкрутства.

Тож загальна картина показує, що кожен ритейлер оптимізує витрати по-своєму, але напрями схожі. Це контроль грошового потоку, гнучкий персонал, стійка логістика та обережний підхід до запасів. Мережі, які рахують витрати системно й спираються на дані, швидше відновлюються після збоїв і можуть далі відкривати нові точки навіть у воєнний час.

Економіка