Тест на виживання. За шість років команда Obrio виросла до 300 людей. Як стартапу подолати виклики зростання? Практичний кейс від COO Obrio Сергія Матвєєва

08 листопада 2025 р. 12:08

08 листопада 2025 р. 12:08

Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.

Головний виклик стартапу на етапі становлення – вижити за будь-яку ціну. Коли команда досягає позначки у 50 людей і починає швидко зростати, як це сталося в Obrio, виникають абсолютно нові виклики. За шість років наша команда виросла до понад 300 людей.

Як ідентифікувати ці проблеми та ефективно їх вирішувати, щоб зростання компанії було стійким і керованим.

Виклик 1: Сформувати core-команду та структуру компанії

Першим продуктом Obrio був iOS застосунок Nebula , який постійно еволюціонував. Згодом ми додали Android-версію та вебплатформу.

Ми тестували кілька організаційних структур. На цьому етапі часто виникають дублювання ролей, складнощі з координацією, втрата швидкості. Зрештою ми обʼєднали Mobile та Web напрями в одну платформу та змінили організаційну структуру. Це була найуспішніша зміна за весь час.

Немає єдиної «правильної» структури, є тільки та, що допомагає бізнесу зростати.

Що ми зробили:

• Визначили напрями, які є найважливішими для бізнесу, та людей, які відповідатимуть за кожен з них.
• Окреслили стратегічні цілі на найближчі п’ять років. Це дало зрозуміти, якою має бути команда, а також якої експертизи нам не вистачає.
• Підготували детальну презентацію для команди, щоб обговорити зміни. Цей етап може здаватися незначним, проте у трансформації бере участь кожен співробітник.

Процес тривав шість місяців і дозволив усунути дублювання ролей, покращити комунікацію та створити основу для масштабування.

Порада:

Кожна трансформація – це стрес для команди. Варто уникати частих змін, а головне – правильно комунікувати про них. Важливо думати на декілька кроків вперед: якщо у вас 50 людей в штаті, вже зараз варто планувати, як вона виглядатиме, коли її чисельність зросте до кількох сот.

Виклик 2: Наймати А-players та розвивати команду

Компанії, що розвивають команду нарівні з бізнесом, генерують на 30% більше доходу за кожен долар, вкладений у людей та процеси, за даними McKinsey Global Institute . Найбільша помилка під час масштабування – піти на компроміс та знизити якість найму.

У Obrio процес найму складається з пʼяти етапів. Особливу увагу приділяємо фінальному – баррейзингу, де присутній CEO або/та хтось із C-level. Цей етап дозволяє уникнути компромісних рішень та додатково перевірити, чи кандидат відповідає культурі й цінностям команди, і навпаки.

Для сталого зростання важливо не лише шукати сеньйорів, а й вирощувати їх усередині компанії.

Ми інвестуємо в програми розвитку, внутрішні курси та розвиток хард- і софт-скілів. Сьогодні близько 70% команди Obrio – це middle+senior, і це результат якісного найму та розвитку людей всередині компанії.

Кожен менеджер має інвестувати у пошук сильних людей і розвиток команди максимум свого часу. Рекомендую кожному, хто залучений у найм, почитати книгу Джеффа Смарта та Ренді Стріта «Хто. Як наймати найкращих». У ній зібрані практичні рекомендації, як наймати A-Players. Для себе я виніс пʼять ключових:

• Правильні люди важливіші за будь-яку стратегію. Без них навіть найкращий план не спрацює.
• Краще втратити сильного кандидата, ніж узяти слабкого, бо помилка у наймі коштує дорожче.
• Перед тим як наймати, потрібно чітко сформулювати очікування від ролі для самого себе.
• Симпатія не дорівнює компетентності, рішення слід ухвалювати на основі фактів, а не враження.
• У довгій перспективі виграють ті компанії, які збирають сильні команди.

Виклик 3: Налагодити якісну взаємодію між командами

Під час масштабування компанії важливо забезпечити якісну комунікацію та взаємодію між командами.

Ми розвʼязали цей виклик, налаштувавши чітку систему цілепокладання OKR, де є спільні Objectives для всієї компанії та Key Results для кожної команди та співробітника.

Завдяки їй, кожен розуміє, що від нього очікується, залежності між командами й ролі кожного напряму та як він впливає на загальну ціль компанії.

Порада :

Не варто обмежувати команду у виборі способів комунікації: люди самі можуть визначати формат і частоту зустрічей, обирати інструменти та створювати спільний роадмап.

Виклик 4: Зберегти швидкість і залишитися гнучкими

Невеликі стартапи – зазвичай динамічні та гнучкі. Тут немає складних процесів, вся команда знає, хто чим займається, а рішення приймаються та навіть реалізуються день у день.

Швидкість є критично важливою на кожному етапі розвитку компанії.

Починаючи масштабування, ми намагалися формувати невеликі команди на кожен з напрямів розвитку без складних звʼязків. Це допомогло мінімізувати бюрократію, планувати та приймати рішення швидко.

Щоб зберігати швидкість, варто не лише спрощувати структуру, а й впроваджувати культуру відповідальності та делегувати прийняття рішень.

Виклик 5: Залишатися на одній хвилі, зростаючи

Коли команда невелика, всі – на одній хвилі. Кожен співробітник є носієм цінностей і сам формує культуру. Але коли ваш штат – понад 300 людей, легко загубити цю «магію».

Ми сформували вісім основних цінностей, які обʼєднують людей і допомагають досягати результатів. Кожен зі співробітників Obrio є носієм цінностей:

1. Team-up. Працюємо разом, ділимось ідеями та підтримуємо одне одного.

2. Unleash your ambitions. Амбіції тут не стримують – тільки підсилюють.

3. Trust. Довіряємо одне одному, цінуємо досвід і чесний фідбек.

4. Deliver results. Фокус – на результаті, який приносить цінність.

5. Be passionate. Працюємо з драйвом і надихаємо своїм прикладом.

6. Follow the data. Приймаємо бізнес рішення на основі даних, а не припущеннях.

7. Innovate. Впроваджуємо інновації, які сприяють розвитку компанії.

8. Excel. Нам ніколи не достатньо просто «добре», покращуємо результати щодня.

На співбесідах перевіряємо не лише скіли, але й те, наскільки кандидат «на одній хвилі» з нами. У роботі постійно показуємо, як цінності допомагають досягати результатів.

Не сприймайте корпоративну культуру як щось офіційне чи пафосне. Інтегруйте цінності у кожен робочий процес: від прийняття рішень до зворотного звʼязку.

Технології