HR Wisdom Summit 2026: чому HR-директор став правою рукою власника та як змінилась його роль під час війни

24 липня 2026 р. 11:24

24 липня 2026 р. 11:24

Як трансформується роль HR-директора в часи криз та війни? Як справлятись з щоденними викликами та як побудувати систему автоматизоване управління знаннями? Ці питання опинились в центрі дискусії “HRD – секрети професії” на HR Wisdom Summit 2026. Топменеджери з управління персоналом обговорили етику взаємодії всередині робочих команд, боротьбу з вигоранням і токсичним лідерством.

Модераторка Наталія Лукаш, разом зі спікерками ринку з’ясувала, як розпізнати приховані таланти, та як прокласти межу між емпатією та фінансовим прагматизмом.

Своїми помилками та успішними кейсами поділились:

• Ілона Пасечник – HRD ALVIVA GROUP;
• Юлія Тітуренко – HRD банку “Південний”;
• Тетяна Гончар – керуюча партнерка DCT Consulting.

Розпочинаючи розмову Наталія Лукаш акцентувала на поширені серед власників та CEO компаній стереотипів щодо ролі HR. За її словами, іноді менеджмент, що не має тісного контакту з HR-директорами, може не розуміти суті та принципів їхньої роботи. Здається, що суть зводиться до свят або “піцца-дею”, проте насправді парадигма сприйняття професії має бути іншою.

Модераторка запропонувала спікерам відмовитись у розмові від “успішного успіху” та розповісти про реальні кейси, що розповідають кандидатам на співбесідах HR.

Першою про свій досвід розповіла Ілона Пасечник . Вона наголосила, що ніколи не приховує від потенційних співробітників реального темпу бізнесу та акцентує на тому, що попри амбіції, компанія здатна розвернутись на 180 градусів на пів дорозі, якщо цього вимагатимуть ринок чи тренди.

“Під час відповіді я не лише слухаю, що саме людина говорить, а й аналізую невербальні знаки. Залежно від побаченого я або заглиблююсь в деталі, якщо кандидат починає "пливти" чи відверто брехати в очі, або ж переконуюсь, що людина відповідає щиро”.

Наступною своїм досвідом поділилась Юлія Тітуренко. Вона зазначила, що важливо чесно розповідати про вакансії і умови в компанії:

"Ми завжди говоримо кандидатам, що банк сьогодні перебуває в активній трансформації. У нас багато змін, нових проєктів, швидкий темп ухвалення рішень, багато можливостей проявити себе. Але водночас це означає й високу інтенсивність роботи, необхідність швидко адаптуватися, виходити із зони комфорту, брати відповідальність. Для когось це може бути викликом, але для амбітних людей саме таке середовище стає можливістю дуже швидко професійно вирости".

Своїм, дещо радикальним інструментом, поділилась і Тетяна Гончар . Вона розповіла, що під час інтерв'ю із менеджерами та директорами активів свідомо подавала не привабливий імідж компанії:

“Я завжди говорила жорстку правду і, щиро кажучи, свідомо лякала кандидатів майбутніми викликами. Якщо людина починала вагатись, я згущувала фарби ще більше. У результаті 99% із них залишались в компанії, а за кілька місяців після випробувального терміну підходили й дякували за те, що їх так сильно налякали на старті, адже реальність виявилась зовсім іншою”.

Далі модераторка Наталія Лукаш зазначила, що у своїй практиці також намагалась будувати інтерв'ю на чесності, адже малювання ідеальних картинок часто обертається жахом для кандидата у перший же робочий день. Вона звернулась до Ілони Пасечник із питанням про пошук золотої середини між емпатією до працівників та фінансовим прагматизмом.

Ілона Пасечник переконана, що цей баланс має починатись зі зміни мислення та переходу від парадигми постійного жалю до концепції “турботи через чіткість”. Спікерка закликала ретельно перевіряти бізнес-процеси, оскільки “виснажені” працівники часто витрачають енергію на застарілу бюрократію, а не на реальні завдання.

“На практиці виходить, що цей виснажений персонал насправді може бути завантажений неефективною роботою. Це реальний точковий кейс: близько 30-40% свого часу втомлені люди витрачають на заповнення звітів, які вже давно нікому не потрібні. Щоб такого не сталось, ми проводимо зустрічі один на один, анкетування, тімбілдінги для того щоб розуміти, кому потрібна допомога.

Ще один кейс – глобальний, коли бізнес чітко розуміє, що більше не витягує звичний рівень витрат, і в межах бюджету необхідно залишити лише певну кількість людей. По суті, мова йде про оптимізацію. За мої 25 років досвіду мені доводилось часто керувати такими процесами. І в таких ситуаціях найголовніше діяти швидко і чесно”.

Далі дискусія перейшла до питань системності та управління ризиками, де Юлія Тітуренко підтримала тезу про важливість бізнес-стратегії, яка три роки тому допомогла її банку зняти напругу та дискусії навколо затвердження KPI.

Коли ж модераторка запитала її про “незамінних” ключових співробітників та інструменти їх утримання, Юлія акцентувала на важливості побудови системних процесів:

"Для мене питання не в тому, як втримати людину, коли вона вже написала заяву, а як зробити так, щоб це рішення не стало сюрпризом. Ми багато інвестуємо саме в систему: у сервісну культуру, шлях співробітника, розвиток керівників. У нас є інструменти, які допомагають менеджеру бачити настрій команди, розуміти, коли людині потрібен новий виклик, розвиток або коли вона втрачає мотивацію. Для керівників ми навіть створили окремий гайд – Книгу керівника, який допомагає працювати зі співробітником на різних етапах його шляху в компанії".

Керівники просто не спілкуються зі своїми людьми й не розуміють їхнього стану. Рішення піти не приймається за один день – цей процес починається за кілька місяців до заяви. Секрет професії HR-директора полягає в тому, щоб побудувати систему, де подібні кризи будуть поодинокими винятками”.

Тетяна Гончар зазначила, що ситуацій, коли неефективність або унікальність однієї особи гальмує робочі процеси, в українських компаніях чимало, і це пряма провина HR-департаменту. Як приклад виходу з такої кризи, вона навела реальний кейс:

“У моїй практиці була ситуація, коли весь бізнес залежав від одного технолога компанії з виробництва консервації, і рецепт їхніх фірмових маринованих грибів належав саме йому. Цей фахівець був людиною настрою: процеси в компанії могли повністю зупинитись залежно від того, як він виспався. Компанія через це зазнавала величезних збитків.

Поруч із ним працювала дуже розумна дівчина. Сам технолог не мав бажання бути наставником, проте завдяки комунікабельності та гнучкості вона почала поступово переймати його знання в процесі роботи. Ми зрозуміли, що це наш шанс, і системно підтримали цей процес. Десь за пів року вона вже могла робити абсолютно все самостійно. Цей випадок змусив компанію повністю перебудувати систему управління знаннями, адже подібних "вузьких місць" у них було чимало”.

Продовжуючи розмову, модераторка Наталія Лукаш підняла тему “токсичних геніїв” – надпродуктивних співробітників, які приносять бізнесу великі прибутки, але водночас токсично впливають на колектив. Вона звернулась до Ілони Пасечник із запитанням, чи траплялись у її практиці подібні люди, та як вдавалось нейтралізувати їхній руйнівний вплив на команду, не зашкодивши бізнесу.

Ілона Пасечник погодилась, що в багатьох холдингах через високі показники до таких керівників ставляться як до “святих”, заплющуючи очі на їхню поведінку. Проте вона запропонувала боротись з цим явищем мовою фінансового прагматизму:

“Якщо топменеджер приносить компанії колосальні прибутки, це дуже подобається і CEO, і акціонерам. Через це до таких людей часто формується особливе ставлення. Мені не раз казали: "Ти його тільки не чіпай, давай якось обережненько, може, заплющимо на щось очі". Проте в таких питаннях я прагматик і люблю мову цифр, тож давайте порахуємо інший бік медалі: яка через нього плинність кадрів у підрозділі? Скільки грошей компанія витрачає на рекрутинг, адаптацію та навчання нових співробітників, які постійно тікають від нього? Коли ти зводиш усі ці витрати докупи і презентуєш детальний фінансовий звіт для CEO, це зазвичай протвережує.

Інший варіант: коли "геній" фокусується на своїй експертизі, ми ставимо поруч із ним одну-дві максимально стресостійкі людини, які виконують роль буфера у комунікації з іншими підрозділами. І паралельно ми активно готуємо план Б: витягуємо з нього контакти, фіксуємо процеси, переймаємо експертизу. А коли підстраховка готова – з такою людиною потрібно прощатись. Я переконана, що в компанії не має бути жодних "святих”, бо у довгостроковій перспективі це руйнує компанію зсередини”.

Наталія Лукаш підтвердила ці слова даними дослідження Harvard Business Review, згідно з якими утримання токсичного працівника обходиться компанії вдвічі дорожче за його звільнення та найм нового фахівця, і передала слово Тетяні Гончар для презентації інструментів оцінювання.

Тетяна Гончар наголосила, що толерування токсичності руйнує будь-яку систему, і запропонувала впливати на таких лідерів через метрики та інструменти об'єктивного зворотного зв'язку:

“Я хочу запропонувати практичні інструменти, якими користувалась сама. Якщо компанія толерує таку поведінку, це руйнує систему. Як HR, я пропоную впроваджувати об'єктивне оцінювання, наприклад, метод "360 градусів" за компетенціями. Чудово працюють інструменти Korn Ferry, які оцінюють стиль лідерства та ту атмосферу, яку керівник створює навколо своєї команди.

У мене був такий кейс, коли ми проводили оцінювання для великої металургійної компанії. Надзвичайно директивний і токсичний керівник був просто вражений тим, як його насправді сприймають підлеглі та колеги. Вже за місяць-два ми побачили реальні позитивні зміни в його стилі керування та манері спілкування.

Але якщо навіть після цього людина не готова змінюватись, не хоче йти в коучинг чи працювати над собою – тоді, безумовно, треба прощатись, бо далі буде тільки дорожче”.

Наприкінці панельної дискусії модераторка запропонувала спікеркам символічний фінальний бліц: згадати свій найболючіший професійний факап, який викликав бажання назавжди піти з професії.

Юлія Тітуренко зауважила, що розчарування зазвичай викликає не одна помилка, а накопичена втома, проте правильна корпоративна культура та підтримка з боку першої особи компанії допомагають долати будь-які кризи:

"У банку ми відкрито говоримо про те, що помилятися можна. Особливо якщо компанія активно трансформується. Якщо люди бояться помилитися, вони перестають брати відповідальність, перестають пропонувати нові рішення і розвиток зупиняється.Тому наша культура – це не культура покарання за помилки, а культура навчання. Помилка – це не причина звільнятися чи звільняти когось. Це привід зробити висновки, вдосконалити процеси і рухатися далі".

Для Тетяни Гончар головним уроком став перехід із консалтингу в корпоративний сектор, де їй довелось позбутись ілюзій щодо автоматичної ефективності красиво прописаних регламентів без роботи з живими людьми:

“Для мене це був не зовсім факап, а радше системна помилка мислення, коли я вперше перейшла з консалтингу на позицію HR-директора в корпоративний сектор. Я абсолютно щиро вірила, що якщо я ідеально й круто вибудую ефективні HR-системи, компанія автоматично стане ефективнішою. Але це так не працює. Спершу було сильне розчарування, яке потім переросло в дуже цінний урок: яку б геніальну систему ви не написали, вона не працюватиме, якщо ви не зміните поведінку лідерів, які приймають управлінські рішення”.

Ілона Пасечник завершила бліц визнання тим, що криза юнацького ідеалізму ледь не змусила її змінити кар'єрний шлях:

“Про факапи детально не розповідатиму, але, звісно, вони були. У мене свого часу справді були думки піти з професії. Це був такий собі екзистенційний момент через юнацький ідеалізм: ти намагаєшся зробити для компанії максимум, а потім бачиш, що це працює не до кінця або не так, як ти мріяла. І твій ідеалізм поступово вмирає. Але мене повернуло те, що я безмежно люблю свою роботу. І наостанок: не бійтесь виходити із зони комфорту, адже саме там ми ростемо”.

Економіка