Від команди до клієнта: як в UNIQA турбота про персонал впливає на бізнес-показники

07 жовтня 2026 р. 13:58

07 жовтня 2026 р. 13:58

Турбота про співробітників дедалі більше впливає не лише на корпоративну культуру, а й на якість клієнтського сервісу та результати бізнесу. Про те, як цей зв’язок працює в UNIQA та яку роль у ньому відіграє безбар’єрність, dilo.ua розпитало операційну директорку Тетяну Закотій та HR-директорку Марину Височину.

Марина Височина — Директорка з управління персоналом (HR Director) UNIQA Україна. Експертка у сфері трансформації HR-процесів, організаційних змін, управління талантами та формування корпоративної культури, в якій людина, її стан та ставлення до неї безпосередньо впливають на якість сервісу та клієнтський досвід.

Тетяна Закотій — Директорка з операційної діяльності та клієнтського сервісу UNIQA Україна. Експертка у сфері цифрової трансформації операційних процесів, автоматизації сервісу, методології Lean та розвитку клієнтського досвіду.

Чи можна побудувати якісний клієнтський сервіс, якщо самі співробітники не відчувають турботи з боку компанії?

Марина: Ми не розділяємо ці речі. Не можна вимагати від співробітника емпатії та доброзичливого ставлення до клієнта, якщо всередині компанії він постійно перебуває у стресі або не відчуває, що його чують.

Те, що людина відчуває всередині компанії, вона переносить у спілкування з клієнтом. Для страхової компанії це особливо важливо, адже до нас часто звертаються саме тоді, коли вже виникла проблема і людині потрібна допомога. У такій ситуації важливі не лише швидкість та ефективність вирішення питання, а й емпатія.

Одна з ключових цінностей UNIQA — клієнт на першому місці. Але для нас це поняття не обмежується зовнішнім клієнтом. Співробітник також є внутрішнім клієнтом компанії. Тому складно забезпечити високий рівень сервісу назовні, якщо людина не отримує відповідного ставлення і підтримки всередині.

Тетяна: Ми називаємо це принципом “сервіс починається з мене”. Той рівень сервісу та підтримки, який наші колеги отримують усередині компанії, вони транслюють далі — у взаємодію з клієнтами.

Ми регулярно вимірюємо рівень задоволеності і співробітників, і клієнтів та бачимо зв’язок між цими показниками. Якщо погіршується показник “голосу співробітника” (Voice of Employee), через певний час це відображається і на “голосі клієнта” (Voice of Customer) — рівні задоволеності наших клієнтів. Тобто для нас це не лише корпоративна філософія, цей зв’язок ми бачимо у конкретних показниках.

Як компанія підтримує працівників, які щодня працюють зі складними зверненнями клієнтів?

Тетяна: Працівники медичного асистансу постійно стикаються зі складними ситуаціями. Тут важливо зберегти емпатію до клієнта і водночас не допустити емоційного виснаження самого співробітника. Серед інших рішень ми запустили групові сесії для команд на додаток до роботи корпоративного психолога. Співробітники можуть разом із психологом обговорити те, що їх турбує. Керівники в цих зустрічах не беруть участі.

Варто додати, що раніше вигорання було серед причин звільнення працівників. Зараз воно вже не входить до п'яти основних причин. Ми пов'язуємо це із системною роботою з командою.

Марина: Тут справді важлива системність, а не разові ініціативи. Ми не вирішуємо за співробітників, яка підтримка їм потрібна, — ми запитуємо про їхні потреби й адаптуємо формати під конкретні запити. Наприклад, команда сказала, що хоче говорити не лише про психологічний стан, а й про професійний розвиток та цілі. Тому на додаток до психологічної підтримки ми запустили коучинговий формат.

Але для нас важливо не просто запитати людей, як вони почуваються і чого потребують, а й перетворити цей зворотний зв’язок на конкретні дії. За результатами останнього циклу внутрішнього опитування у підрозділах UNIQA запрацювало понад 60 планів дій.

Це не 60 масштабних змін. Це понад 60 конкретних кроків у різних командах — і саме з таких послідовних кроків складаються системні зміни.

Які управлінські рішення допомагають перетворити філософію “сервіс починається з мене” на практику?

Тетяна: Передусім ми створюємо середовище, у якому співробітник має право помилятися і вчитися, а також отримує якісний зворотний зв'язок. У сервісних підрозділах ми балансуємо швидкість і якість обслуговування. Обидві складові закладені в KPI. Також ми посилили функцію наставництва в медичному асистансі, оскільки ці працівники щодня мають справу з великою кількістю звернень і працюють у стресових ситуаціях.

Марина: Я б додала ще одну важливу складову управлінських рішень — створення умов, у яких людина взагалі може працювати якісно та ефективно. Наприклад, у медичному асистансі ми забезпечили можливість повністю віддаленої роботи та надали всі необхідні для цього інструменти. Це дозволяє співробітникам залишатися на зв’язку й водночас зберігати необхідний баланс.

Загалом у компанії діє гнучкий формат роботи. Там, де це критично для безперервності процесів, ми забезпечуємо співробітників резервними джерелами живлення, а окремих ключових працівників — Starlink. Під час тривалих перебоїв з електропостачанням компанія також оплачувала проживання в готелях співробітникам, яким це було необхідно, разом із їхніми родинами.

Для нас це теж управлінські рішення. Адже ефективність залежить не лише від того, як побудований процес, а й від того, чи має людина необхідні умови, ресурс і відчуття безпеки, щоб якісно виконувати свою роботу.

Чи виміряли в компанії, як така політика впливає на персонал?

Тетяна: За останній рік ми зафіксували найнижчий за весь період спостережень рівень відтоку працівників. Він майже в чотири рази нижчий, ніж був раніше. Для медичного асистансу це особливо показово, оскільки традиційно в таких підрозділах плинність персоналу досить висока. Зараз люди залишаються з нами довше. Ми пов'язуємо це із системною роботою з командою, наставництвом та іншими інструментами підтримки.

Марина: Рівень відтоку для нас не самоціль, а радше наслідок і показник того, наскільки добре працює вся система. Досвід неможливо накопичити миттєво — що довше людина працює в компанії, то глибше знає процеси, краще розуміє клієнта і може передавати свої знання іншим. Тому збереження досвідчених співробітників — це цінність і для команди, і для бізнесу.

Водночас ми не очікуємо, що кожен залишатиметься в одній ролі роками. Для когось асистанс стає професійним покликанням, а для когось — стартом кар’єри та можливістю рухатися далі всередині UNIQA. І обидві траєкторії для нас однаково цінні.

Загалом як турбота про персонал впливає на клієнта і бізнес?

Тетяна: Для нас внутрішній і зовнішній клієнт проходять паралельні шляхи. Компанія зацікавлена в тому, щоб співробітник залишався з нею довго, тому що пошук, найм та адаптація нової людини коштують дорожче, ніж розвиток компетенцій усередині команди. Те саме стосується клієнта, адже залучити нового - дорожче, ніж утримати наявного.

Тому операційна ефективність для нас полягає не просто в скороченні витрат чи кількості людей. Завдання полягає в тому, щоб дати співробітникам інструменти для якіснішого сервісу та водночас зробити їхню роботу цікавішою.

Марина: У кризу найпростіше заморозити все нове й зосередитися лише на виживанні. Ми пішли іншим шляхом: навіть у складних умовах компанія продовжувала інвестувати в розвиток клієнтського досвіду та нові технологічні рішення.

Для співробітника це теж важливий сигнал — компанія не просто реагує на сьогоднішні виклики, а продовжує розвиватися і дивиться вперед. Це дає відчуття стабільності та розуміння, що твоя робота є частиною довгострокового розвитку компанії.

Одним із напрямів турботи ви називаєте безбар'єрність. Що це означає для співробітників UNIQA та компанії в цілому?

Марина: Це частина нашої групової стратегії JEDI (Justice, Equity, Diversity & Inclusion) — справедливість, рівність можливостей, різноманіття та інклюзія. Цей підхід діє в усіх країнах присутності UNIQA, зокрема в Україні, та відповідає ширшому впровадженню принципів сталого розвитку у фінансовому секторі.

На практиці безбар’єрність складається не з одного великого рішення, а з десятків конкретних кроків. Наприклад, в офісі є простір, куди співробітники можуть приходити з дітьми. Діє гнучка програма повернення після декретної відпустки, яка дозволяє поступово повертатися до роботи. Для батьків першокласників 1 вересня передбачений вихідний. Рівність в оплаті праці ми також відстежуємо системно.

Для нас безбар’єрність — це середовище, в якому життєві обставини людини не повинні ставати перешкодою для її професійного розвитку та кар’єри в компанії.

А як принцип безбар'єрності переноситься на клієнтський сервіс?

Тетяна: Ми розглядаємо безбар'єрність не лише як фізичну доступність офісів. Важливо, щоб клієнт міг отримати послугу зручним для нього способом і без необхідності фізичної присутності в одному з офісів UNIQA.

Сьогодні понад 95% наших полісів укладаються онлайн, тож клієнтам не потрібно відвідувати офіс. Водночас ми розширюємо й канали комунікації. Наприклад, у медичному страхуванні звернутися до нас можна не лише телефоном, а й через чат-бот або мобільний застосунок. Це важливо, зокрема, для людей, яким складно або незручно користуватися голосовим зв'язком.

Наш принцип простий: якщо у клієнта є певна потреба, компанія має знайти спосіб на неї відповісти. Тому ми вкладаємо багато уваги та інвестицій саме у розвиток цифрових рішень для зручності клієнтів.

Тобто безбар'єрність для вас ширша за фізичну доступність?

Тетяна: Так. Часто безбар'єрність зводять до фізичної доступності, хоча вона також має освітній та інформаційний виміри. Як приклад: ми намагаємося зробити навчання технічно доступним для всіх і дати людям можливість обирати зручний формат. Це стосується й навчання роботі зі штучним інтелектом. Оскільки не кожному комфортно ставити запитання під час загального вебінару, ми запровадили індивідуальні консультації. Відповідно людина може отримати допомогу один на один, не демонструючи свої прогалини в знаннях перед колегами.

Фізична безбар'єрність є важливою, але доступне середовище не обмежується наявністю пандуса. Наш підхід полягає в тому, що якщо кандидат підходить компанії, а середовище не відповідає його потребам, ми маємо адаптувати середовище.

Розкажіть, яку роль у роботі з персоналом відіграє навчання?

Марина: У 2025 році ми запустили UNIQA University — єдиний цифровий простір для навчання та розвитку співробітників, який об’єднує 10 факультетів і понад тисячу курсів та програм. Напрями охоплюють лідерство і стратегію, фінанси та ризики, страхові технології, сталий розвиток, продажі, клієнтський досвід та інші сфери.

Тут поєднані обов’язкові програми відповідно до вимог регулятора та широкий вибір курсів для самостійного розвитку. Навчання доступне з будь-якого пристрою більш ніж 20 мовами, зокрема українською та англійською.

Створення університету — теж результат зворотного зв’язку від самих співробітників. Вони визначили навчання та розвиток одним із ключових пріоритетів. Тепер кожен може самостійно обирати додаткові напрями й формувати власний навчальний трек. За результатами останнього опитування співробітники оцінили можливості для навчання на 4,2 бала з 5 — для нас це важливий показник затребуваності таких можливостей.

Як навчання впливає на сервіс?

Тетяна: У сервісі навчання не може бути одноразовим етапом, адже це постійний процес. Ми аналізуємо комунікацію з клієнтами та надаємо співробітникам оперативний зворотний зв'язок. При цьому фокусуємося не на пошуку винного, а на тому, що можна зробити інакше наступного разу, які зміни внести до наявного процесу, щоб у майбутньому не допускати помилок.

Також сервісні підрозділи пройшли базове навчання Lean. Працівники вчаться знаходити “вузькі місця”  у процесах, з якими вони безпосередньо працюють. Часто причина складнощів не в конкретному співробітнику, а в самому процесі. Люди, які щодня з ним працюють, можуть побачити такі проблеми швидше за менеджмент. У результаті ми отримуємо простіший процес для співробітника, а клієнт швидше та зручніше отримує необхідний сервіс.

Як турбота про співробітників впливає на клієнтський досвід і результати бізнесу? Чи можна простежити цей зв’язок у конкретних показниках UNIQA?

Тетяна: Для нас цей зв’язок дуже практичний. Коли людина має необхідні умови для роботи, отримує підтримку, якісний зворотний зв’язок і можливість розвиватися, вона довше залишається в компанії, накопичує досвід і краще розуміє як наші процеси, так і потреби клієнта.

Це безпосередньо впливає на сервіс. Досвідчений співробітник швидше орієнтується у складних ситуаціях, бачить, де процес можна покращити, і може ефективніше допомогти клієнту. Тому турбота про команду для нас — не окремий HR-напрям, а одна з умов якісного клієнтського сервісу та стійкості бізнесу.

Марина: Для нас турбота про співробітників і клієнтський досвід є частинами одного процесу. Працівники UNIQA самі користуються нашими сервісами, бачать їх з позиції клієнта та дають зворотний зв'язок. Це допомагає знаходити незручні етапи, вдосконалювати процеси та переносити цей досвід на взаємодію з клієнтами.

Тетяна: Результат ми бачимо, зокрема, у показниках задоволеності клієнтів. За вісім місяців 2026 року C-SAT UNIQA зріс до 4,68 проти 4,61 за аналогічний період 2025 року. Цьогоріч показник базується на понад 86 тисячах відповідей клієнтів. Зростання фіксуємо в усіх бізнес моделях, а в Bancassurance C-SAT підвищився з 4,13 до 4,51.

Паралельно зростають і бізнес показники. За перше півріччя 2026 року обсяг страхових премій UNIQA збільшився на 23% і перевищив 3 млрд грн. У КАСКО премії зросли на 34%, до 754 млн грн, а в обов'язковому страхуванні цивільної відповідальності автовласників більш ніж на 58%. Для нас це показує, що розвиток внутрішнього сервісу має йти разом із покращенням клієнтського досвіду та результатами бізнесу.

Економіка